當前環境下，哪些類型的經銷商面臨的挑戰大，被“洗”出局或被替代的風險大?今后一段時間的運作中，要重點關注或轉型與升級的方向是什么?
　　
　　問題型經銷商之一：由外行進入的“機會型”經銷商。此類經銷商，之前多未經營過規范直銷，是在前5年制度模式“炒作”快速發展、關系營銷當紅時，各企業開發的有一定關系和人脈資源的“網頭”型經銷商(或增員聚人為主)。他們往往帶有濃厚的機會主義色彩，以過硬的利益與社會關系作為營銷的金鑰匙，以較大的利益驅動、促銷政策和公關力度為手段，主攻“上拉下推”等重點團隊的核心人員，曾屢試不爽，所向披靡。但隨著國家出臺一系列牌照準入制，打擊“多層次”方式和30人以上網絡規模的政策法規，網絡受到限制和約束，規范與監管是重中之重。
　　
　　而這些以投資為目的，懷里揣著“摘果子”的投機心態進入直銷業者，在行業困難期，轉型無望，大多數將會先行撤離，轉而尋找新的回報更高、賺錢更容易的項目和機會，而不會堅守、等待行業下一次發展高潮的到來。
　　
　　問題型經銷商之二：(區域)小團隊經銷商。很多實力較小的經銷商，由于資金、隊伍、網絡等某一方面存在短板，缺乏實力品牌運作的經歷，只能接一些區域小品牌或邊緣性產品，成為灰色企業的經銷商。雖然產品價差大，政策靈活，但是因為合作廠家實力小，市場建設投入不大，持續性差，而且法律風險極大。主要依靠經銷商的實力和地方關系運作，運營成本高，規模小毛利低，資金周轉慢，生存壓力大。在競爭力不太激烈時，信息不對稱，尚可平安度日，一旦遇到嚴格監管，在規范企業的強勢攻擊下，就存在很大的風險。其中最大風險就是，一旦企業經營困難被整合，或市場系統被整合，前期的市場投入就打水漂了，前功盡棄，還面臨被擠出局的危險。
　　
　　問題型經銷商之三：“大”經銷商。眾所周知，直銷存在“革命分先后”，先入為主，一些體量較大的經銷商，由于先人一步，掛靠了好品牌、大品牌，又在行業利好階段抓住了機會，得到快速發展，取得了豐碩的收獲。但是，他們危機意識淡化，經營思路僵化，不愿與時俱進，主動變革，創新發展。這些固守型的經銷商，將在市場變革創新和競爭中落敗，甚至被替代、甩掉出局。
　　
　　還有一些“大戶”經銷商，只是經銷區域大，并未采取企業建制化管理，以分級管理為主，允許下屬以獨立“番號”體系團隊運營，缺乏渠道掌控力，缺少根據地市場。
　　
　　由于利益鏈條過長，執行力差，效率低，收益小，產品競爭力弱，發展緩慢。一方面下屬獨立番號的體系團隊大了會自立門戶，甚至成為競爭對手，另一方面企業一旦精細化運作，將對其下市場實施扁平化，區域細劃，所謂“系統獨大”地位不保。由“大”而弱變為“小”而弱，如不能及時轉型、升級企業化運作，也會出現分化等新問題，或者被淘汰出局。
　　
　　問題型經銷商之四：高庫存的中高投資的經銷商。現在市場上的產品庫存，多是中高投資的經銷商。在一線終端的產品銷售，受自用與發展人員規模等營銷策略影響最為嚴重，產品消費與銷量下滑明顯，庫存大。而這些經銷商以前是只注重增員，并不以產品銷售為導向，過的是全靠增員發展、高舉高打的好日子。過去幾年的好時光，造成了產品與服務競爭意識淡化，團隊銷售產品執行力下降，而突然到來的產品競爭與服務競爭，使得增員競爭大，增員不力、產品滯銷使其措手不及，面對企業新推出的注重中端“產品消費”為核心和如電商消費等新的服務運作模式，要么不知如何下手，要么執行走樣。
　　
　　對于自2005年以來的高收益，已有豐厚的積累，虧著挺一陣是沒大問題的;而近兩年新進入的經銷商，特別那些投入5萬、10萬幾十萬的中高投資的經銷商，前期掙錢不多，就難挺住了!
　　
　　問題型經銷商之五：挫折期產品經銷商。講到有很大一部分由傳統模式經營進入直銷的投資從業者，由于直銷業某時負面纏身、遭受食品安全或陷入市場困境的品牌，終端動銷停滯或市場價格失控、混亂。一種是去庫存難，不發貨，物流服務、消費體驗難到位，新的支持批不下來;補貨無資金、無倉庫、售后跟不上，惡性循環。一種是企業前期報單壓貨過多，經銷商管理失控，價格混亂，銷售停滯，教育培訓跟不上等等。出不了貨，新支持沒有，想換品牌又抽不出資金，面對“大倉庫搬小倉庫”的積壓式大庫存，解套無方，欲哭無淚。
　　
　　經銷商要做好四件事
　　
　　針對2013的整合年，如何應對“洗牌”，江西圣原經銷商建議經銷商做好四個方面，以提高自己的競爭力。
　　
　　1.結盟。有實力、規模稍大的經銷商，建議選擇大系統進行企業化運作，不要讓下級體系品牌獨立。相關骨干進入統一的決策層，堅持一個中心企業化運作。聯合大的核心終端店簽署排他性戰略合作協議，可享受年底分紅或品牌建設獎勵——運作好收益高的團隊，根據銷售貢獻發返利紅包，運作不理想的，以品牌建設獎的名義發暗獎，共享市場發展利益。通過利益和榮譽捆綁，將小團隊發展成為緊密層的聯盟伙伴，結成戰略合作聯盟體，實行“1+N”聯合運作。需要注意，“N”是骨干團隊，而不是二級系統體系。
　　
　　2.扁平化。對于大的經銷商，要在公司所在批準區域和重點核心區域取消物流點，直接分公司運作終端。一方面提高對終端的掌控，提升話語權，另一方面提高規模與利潤收益。
　　
　　3.聚焦。精耕細作，打造根據地。聚焦人財物，支持核心團隊成員，重點產品、重點客戶，主攻重點市場、重點終端。精耕渠道，細化操作，做細做透終端基礎工作、氛圍營造和消費推廣，提升產品消費。打造出樣板區域、樣板團隊，建設好根據地市場。
　　
　　有了根據地市場，不僅能生存好，掌控自己的命運，而且一旦行業變化，可以搶抓機遇快速發展，奪取更大的勝利。
　　
　　4.下沉重視數據庫。數據就是生產力，直銷不缺數據，缺對數據的深耕反復服務與開發。在新的環境下，直銷正由增員消費轉向大眾消費、產品消費，從依賴制度模式機會導向投資型消費轉向依賴滿足家庭個人和大眾需求消費。經銷商要順勢而為，產品下沉大眾消費的市場服務行為，區域下沉鄉鎮、縣，操作下沉終端，直接與終端店老板和消費者對話。做足數據統計和深耕服務的終端市場的布局渠道經銷商，會比靠增員生存的經銷商和靠分銷批發渠道生存的經銷商，有更好的發展機會。

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