網絡營銷上獲得成功的支柱是幾何增長因素。理解和幾何增長相關的這些原理將幫助你選擇可行性營銷項目及為您構建長期成功的營銷組織。因為幾何增長因素對吸引合適的營銷者進入你的營銷隊伍并且正確安置他們非常重要。這一原則叫做層級制度。

    我稍后將在這個概要中闡述這一原則。這些層級之一組成終極用戶，一定要有一些對使用該產品非常感興趣而對從該產品上賺錢并不感興趣的人。沒有層級制度，無論你多聰明，你的營銷方案和組織注定要失敗。

為了清楚地理解這一原理，請看下面的例子：如果你看下面有500,000個成員的營銷組織的幾何增長，你就會發現在最底層大約有390,000個網絡營銷商。在傳統的營銷模式中，為了使一名網絡營銷商在營銷的產品中保持收支平衡或者獲利，要求至少10-15人購買產品。在最高的薪資計劃中，要求至少4-6名購買者。用任何一個極端的方法，75%-90%的網絡營銷商在營銷的產品中都不能保持收支平衡或者獲利。這對你成功地理解這一原理至關重要。不能領悟這個原理是大量業內領導者不能取得穩步成功的主要原因，他們總是處于不斷的組織重建模式中。

網絡營銷商在最好的和最差的薪資計劃中獲利數量的差別在15-20%之間。在最好的薪資計劃中，僅有25%的網絡營銷商將獲利或在網絡營銷的產品中保持收支平衡。另外75%的網絡營銷商將做什么？如果他們是參與賺錢的網絡營銷者，那么他們將退出。你不能逃避這個比率，這個動態是建構網絡營銷概念的基本原則。那75%必須是不賺錢的終極用戶。你參與的營銷項目一定要能吸引非營利者。在插圖A中，為使390,000名網絡營銷商保持收支平衡或贏利，他們必須找到150萬到400萬新的購買者。你能想象到下一水平的要求是什么嗎？

    當他們達到圖中理論上列出的極限時，一個營銷方案將開始自下而上展開了。實際上，這個規律在建構過程中早就影響了展開過程。如果你不理解其它部分，你理解這條規律將對你的成功起重要作用。為了使一個營銷者保持收支平衡或獲利，必須有4-6個營銷者不賺錢。把這個數字寫在紙上，反復琢磨它，直到你領悟到了我與您分享的觀點。當選擇營銷項目時，這個因素一定要考慮。在一個組織沒有達到這個規模之前，可開始展開過程。僅有幾百人或幾千人的小組織可能在形成的時候會經歷這個過程。有許多影響該組織發展和穩定的因素，這些因素從初期就影響發展進程。僅僅當多數因素和諧一致時，一個組織才能持續穩固，發展壯大。多數時期，一個組織在形成初期迅速發展壯大將是后來規模縮小的因素。某些營銷策略吸引某種類型的人，你的方案吸引的這類人在部分程度上將決定長期削減和保持率。這不是一個好人或壞人的問題，而是某種意識，反映了方案中的某個因素。項目中突出的或你推廣的主要特征，將吸引那些重視這些特點的網絡營銷者。每位網絡營銷商在網絡市場營銷中的案例是通過個人經驗，技術水平，工作習慣，期望，個性特征及受他們所獲得信息影響的主張形成的。這個案例將影響他們的表現，決定他們對你的成功的評價。強調錯誤的特征或選擇錯位的營銷計劃，你可能吸引特別不穩定的營銷者，這些人將使你的組織失敗或導致成員流失率較高。

    對網絡營銷組織來說，保持層級參與者的平衡和不同類型參與者的平衡非常重要。你可以通過選擇合適的且有適當特點的營銷項目，正確推廣這些特點來保持平衡。大量網絡營銷者浪費了很多時間來推動從長遠上來看會使他們失敗的營銷方案和特征。你完全可以推廣正面特征，在你的網絡營銷商中造成錯誤的期望值。舉例來說，你可能推廣一個已經給營銷者帶來成功的系統。通過過分強調這個系統，營銷商不能發展他的技巧，因為他依靠這個系統支持，為自己創造成功。你也可以把你的薪資計劃夸大到某種程度，使得營銷商對所得利潤產生了不切實際的期望。營銷者可能會因為這些奢望而退出營銷，但如果產品被正確推廣，他也有可能繼續營銷活動并取得成功。

恰當的促銷計劃自然會建構一個牢固的銷售組織。首先，銷售計劃要有組織者，策劃者及基本成員。這些個體影響這個公司的方向和策略。第二，必須有高級和低級領導者，他們是煽動者和動搖者。這些領導者提供該領域的領導力和煽動力。接下來有經驗的網絡營銷者和****營銷者會產生每個月從幾百美元到幾千美元不等的收入要求。層級營銷者為吸收新網絡營銷員做大量的工作。每個人僅吸收幾名新的營銷者，但作為一個群體，數量是重要的。其它層級包括產品用戶，對產品產生興趣的人和因產品質量和社會因素被卷入營銷活動的顧客。這個群體是利潤產生的基礎的產品用戶，也應該是數量最大的一部分。產品用戶層，那些賺錢較少或者不賺錢的個人，至少要占你的組織的75%，否則最終將產生人員過分流失現象。這是以例圖A中解釋過的規律為基礎的。僅僅當你的組織包含所有的這些層級的時候，你才擁有可靠的報酬收入。

這和薪資計劃怎樣賺錢無關，在以用戶為主的營銷結構中必須有很多個體。在測試的圖例A中，你可以理解這種需求。這些用戶可能是客戶，也可能是營銷計劃中大規模購買產品的網絡營銷商。為了給網絡營銷者創造長期的利潤，一個可行性營銷項目一定能吸引產品用戶。薪資計劃的動態對吸引和留住這些用戶沒有什么深刻的影響，因為他們主要是關注產品、不關注收入的人。實際上，一項推動薪資計劃的營銷項目在吸引產品用戶上要經歷困難時間。當賺錢是重點時，賺錢的期望就越高。80%-90%的人在矩陣的底部，這些期望將使他們氣餒和退縮。當各方面的平衡提高時，因為幾個理由注定不可能賺很多錢的臨時****網絡營銷商仍然是產品用戶。同時，服務質量、樣品、無問題訂貨系統將調整剩下的產品用戶。設計合適的產品和服務方式對一個層級組織來說非常重要。

營銷業中的所有偉人都是依照層級結構哲學思想建立起來的。這就是盡管他們的資金計劃欠佳，仍然能立足的原因。安利在全世界有300萬網絡營銷商。即使在本行業中有最糟糕的薪資計劃，幾年來他們仍然保持著200-300萬名網絡營銷商的規模。為什么呢？因為它有不同層級參與者。Shakelee，永恒，如新及康寶萊是有數十億資產的公司，每個公司都發展了層級結構的網絡營銷商。直到你理解這個概念時，你才能發展有長遠效果的營銷策略。以提高薪資計劃作為主要利益的公司不理解這些網絡營銷建立的基本規律。這就是他們為什么在競爭的舞臺上不盡人意的原因。薪資計劃是重要的，但是它只是涉及產生最少報酬和剩余的幾個因素之一。

金字塔規則的目的是保護最初的網絡營銷商以免他們陷入數學模式的結果之中。立法者認識到你不能把可靠的網絡營銷事業建立在那些只希望自己賺錢的網絡營銷者身上。立法者稱這種結構為\"難以成功的計劃\"，該計劃將在自身的重負下崩潰。這就是為什么需要有不以賺錢為目的的終極用戶存在的原因。僅僅在傳統企業中存在總經理、部門經理、職員、普通工人和客戶，在網絡營銷業中必須有多等級的營銷商和產品用戶。網絡營銷通過其它方法不能有效地施行。最后，在金字塔底層的個人將退出用自己的方式進入高級結構的初級開展過程。

正如我先前分析的那樣，成功的等式包含幾個因素。在任何流行的營銷項目上都可以取得成功的網絡營銷商的百分比是由這些因素決定的。其中的幾個因素包括公司的穩定，公司的領導者給網絡營銷商和網絡營銷業所做的案例，有效的營銷和報酬策略，產品哲學，產品留住網絡營銷商的潛力，提供基層網絡營銷者的支持工具（這些網絡營銷者的時間和經驗都有限）。可提供的培訓類型，當然還有網絡營銷者付出的努力程度。這些因素戰略上的平衡將決定一個營銷項目產生報酬的數量。

    公司的領導者們必須在各個經營領域來平均分配收益. 他們必須在以下的方方面面如: 產品,包裝和市場材料, 產品研發, 管理層薪資, 服務及輔助人員薪資, 投資回報, 設備,儀器, 批發商傭金以及像免費熱線電話和網絡工具這樣的市場營銷支持系統之間來平衡他們的投資. 這些投資的戰略性的平衡對長遠的成功至關重要. 你必須在高質量的公司領導層方面進行投資, 以期能夠創造出正確的決策和提供適于把握所有機會的有遠見的領導水平. 與此同時, 公司必須在補償計劃方面投入足夠的資金以便市場營銷人員能夠獲得在同一市場區域計劃內不同層面有競爭力的收入.

支付計劃是有關生產補償的因素之一. 支付計劃的2個基本方面決定其有效性. 首先, 支付計劃的結構. 脫離制, 雙軌制, 矩陣型, 制, 混合制, 以及階段制是本行業可利用的不同支付計劃的例證. 其次, 獎金如何在這些結構里適當的貫穿分配是很重要的. 每個結構都有其特征以利重大責任人, 公司, 或者****人員. 在這3個門類中平衡潛在傭金的支付結構為這3個門類提供了更加可靠的收入. 傳統上講, 支付結構確實使公司及少數重大責任人受到優惠. 逐漸地, 網絡營銷走向成熟并且一些計劃開始在這些環節提供更好的平衡. 以我個人的意見, 我相信, 階段制提供了最大的機會并且在大多數的參與者之間做出了平衡. 我將在以后的日子里對不同的支付計劃作出全面地解釋.

    當評論支付計劃時，看他們的平衡性. 一個有效的支付計劃應該在前2個層次投入大比例的獎金份額以便對經驗不足的****者有所幫助. 一個大比例的傭金份額應該投放在接下來的幾個層次并且投入無限的獎金以便充分地補償中層的****到全職市場營銷人員. 還必須有相當數量的獎金投入來充分地補償領導者們. 初級次人員的獎金應該容易達到, 同時, 高層次人員必須具備一定的門檻而獲得人數條件的保護. 如果高層次人員的獎金太容易達到的話, 那么有經驗的網絡營銷人員將會受到深層次市場滲透的阻礙并且將會轉向另外的計劃方案. 平衡是成功的關鍵. 不均衡的計劃會導致淘汰和失敗. 如果太多的資金投入到初級次人員中, 這個計劃將會招致無經驗網絡營銷人員的不平衡. 沒有一個相當數量的曾經取得成功的有經驗的領導人員, 你的團體將會是脆弱的. 市場營銷策略和他們帶到計劃中來的培訓技巧會很重要.

    最大層面的****人員和最沒有經驗的網絡營銷人員將會從最初的2個層次受益更多. 在我們的行業內, 對這些層次的花費很大. 傳統的計劃對每一個層次常常付出5-10%. 近來, 市場上出現的\"壓縮\"支付計劃對前2個層次支付15-50%. 每種這些特別的情形都有著嚴重的缺陷. 前期小份額的投入造成了不盡人意的盈虧平衡比率. 投入大量的資金到前2個層次會吸引很多的將來有可能退出的網絡營銷人員. 其次, 檢查有多少層次是受到保障的. 傳統的計劃保障5-7個層次. 一個保障過多層次的計劃常常在每一個層次支付的少一些. 這將導致一個能引起更大的摩擦的低劣的盈虧平衡比率. 在前面幾個層次支付過多的計劃方案, 常常包括一些適當的掩蓋實際支出的破損和BV 因素. 這些計劃從支付計劃方案的其它層次竊取了不適當的份額. 最有效的支付計劃將會平衡前面2個和更深層次的計劃.一個支付計劃應該能夠讓****人員在4-6個購買者時獲得利潤. 對有經驗的網絡營銷者必須有足夠的有用的收益以便吸引有能力的領導人才來加入到計劃中并且能夠提供讓他們留下來的薪資支票.

檢查支付計劃時, 看其破損量和影響真實收益的BV特征. 術語BV(有時指CV,PV, 和LP)比率是指你從中實際得到的和產品成本相關的數目. 朮語破損量通常是指支付計劃的限定條件, 它對計劃的真實支出沒有特別明顯的影響. 為了應付市場競爭的需要, 一種提供高額獎金然后將這些獎金以低BV和額外的破損來弱化的趨勢應運而生. 為了找出真實的獎金額, 將BV用批發價相除. 例如, $30美元的BV被$40美元的批發成本相出得到75% 的比率. 如果計劃要求40%的支出, 以75%乘以40%就會得到真實的支出為30%. 要查明破損量如何影響真實的支出, 找出個人能夠取得獎金標準的百分比即可. 比如, 如果某一獎金要求5萬美元的銷售量來取得的話, 將$50,000用期望的平均購價相除即得. 這將會給出要達到那個條件所需的個人總數. 如果平均購價是$100美元, 在上例中, 5萬美元的限額將要求500個人來達到. 重迭部分用500除以要求的幅度能夠求得.

    一旦你仔細地分析了某一支付計劃并且明白了它的理論上的潛能, 你就得分析其它影響收益和留住經銷商的補償要素的潛能. 如前所言, 有幾個除支付計劃外影響實際收入潛能的因素. 為了清楚地了解影響網絡營銷成功的動力之間的平衡, 我們必須仔細檢查一下我們行業的歷史. 歷史教導我們, 絕大多數的網絡人員在他們考慮某一支付計劃之前, 首先對產品及其相關因素做出反應. 這是一個必須提出的事實, 以便選擇一個產生剩余收益的計劃方案. 因為75%的組織成員將主要是產品使用者, 大多數的網絡人員被某一產品吸引的實際情況首先是一個健康的現象. 一個這樣的事實是網絡營銷的產品有著比傳統市場花費更多的趨向. 為了維持產品的使用者, 公司必須得提供獨特的不易被傳統行業復制的產品. 隨著不可避免的3/4的網絡人員不能夠在產品購買中獲得收支平衡的情況的出現, 一個平衡的產品和營銷策略就變得至關重要以吸引足夠的產品使用者來保持成功.

 

未完待續…………………………