一、自我超越  
    直銷行業里有競爭，而且這個競爭非常殘酷。直銷行業的競爭主要來自兩個方面，一是同公司的其它經銷商，二是外公司的經銷商。不管是什么對手，只要不是自己的下屬組織，通通都可以認為是競爭者。那么自己到底是在和誰競爭呢？首先，自己要定位清楚，我目前是一個什么狀態，是“點”的狀態，還是“線”的狀態，還是“面”的狀態。點，就是新人；線，是有了小組；面，就是領導人了。對于點和線，其核心競爭力還沒有形成，往往不堪一擊。這個時候，最重要的事情是快速做出面來。但這個快速不應該建立在挖人上，因為挖人往往會對新人的成長形成誤導，而且不穩定。對于面，就一定要考慮當前的主要對手是誰，挖人是否值得的問題了。挖人，無非是想整合資源，擴大經營規模。但從“永續經營”這個角度講，挖人又是一種飲鴆止渴的方法。挖人無非挖到三種人，一種是“老鷹”，就是能力很強的人。但如果你的網絡架構不合理，挖的老鷹會把你頂死。你可能看著他快速成長，自己的收入卻沒有提升。一種是“跳蚤”，就是不斷換公司換團隊的人。這類人心浮氣燥，不能安心做事業。一種就是“好苗”，就是確有培養價值的人。這類人往往少之又少。對于擁有了面的讀者來說，挖人確實是一個利用自己的核心競爭力吸引人才的過程。但請思考一下，自己的核心競爭力到底在哪里？這樣挖人值得嗎？如果在沒有核心競爭力的前提下亂挖人，結果肯定是受到拖累，導致無法駕御組織。   

     
    另一方面，有經驗的直銷員是最好的資源嗎？很多直銷人非常看好有經驗的直銷員，尤其是在“二次選擇”的時候，往往傾向于尋找那些有過團隊的人合作。如果此人曾經獲得某公司的一個獎銜，心中就非常歡喜。事實上，在開發市場的初期可能需要如此，但長期看，優秀團隊的主力大多是以前沒有從事直銷的人。行銷領域里，如果養成了錯誤的習慣，即使換一個團隊，錯誤仍將繼續；更危險的是，做的越久錯的越久。帶領一群自以為是，各自為政的直銷未成功者，按錯誤的方法繼續，難度可想而知。

    如此看來，我們需要打造屬于自己的核心競爭力。直銷尤其是多層次直銷的優勢在于建立親密的客戶關系，通過高效的市場細分，為最終消費者提供便捷的服務。而直銷領導人的核心競爭力必須圍繞如何建立親密的客戶關系展開。只有當你的客戶與你“一起成長，一起成功”的時候，發展才有可能。自我超越需要領導人始終強調人的價值，不要一味追求業績甚至強迫上業績；打破契約關系，不要把下級部門看成被雇傭者。直銷領導人的核心競爭力只有一個，那就是經營好第一圈領導人的能力。經營好第一圈，讓第一圈復制下一圈，組織就自動發展了。
   

二、改善心智模式     
    如果問直銷人從事這個業務的原因，大部分的答案可能都是做老板，獲得財務自由。問題是，很多人并不知道老板的真正內涵是什么。老板是擁有一個獨立經濟體，掌握兩種關鍵權力的人，一個是財務權，一個是人事權。在直銷里，你不能為你的下級伙伴發錢，當然，你也無權任命某某是鉆石、皇家。不管你做的多成功，都不過是供應公司經銷商里的一分子。你的組織是一個經濟體，但它依附于供應公司，并不是你的。對于這一點，領導人必須有清醒的認識。供應公司和經銷商之間有一種既合作又對立的關系，或者說是“供應公司和經銷商之間的搏弈”。這在直銷行業發展的早期是不明顯的。那是一個產品中心的時代，只要產品好，就不用擔心沒有人買。所以，那時的經銷商都依附于供應公司來推銷產品，稱為推銷獲利的時代。后來，隨著產品的極大豐富，分銷能力決定了供應公司的贏利能力，這個時候，誰掌握了消費者（不是推銷員）誰就掌握了財富。這個時候的獎金制度也鼓勵消費，于是直銷進入了消費獲利的時代。在消費獲利的時代，消費者真正地擁有了話語權，這也不難理解為什么世界上最成功的直銷系統之一：耶格系統是在推銷獲利破產后的80年代才發展起來的。 
 

 
 
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