直銷最本質的東西，最具有誘惑力的東西，就是獎金的分配制度，所以，幾乎所有的直銷公司都自詡它的獎金分配制度是最完善、最先進、最合理、最公平的。
　　獎金分配制度，直接涉及到直銷員是否能獲得合理的報酬，是否做的長長久久，是否能具有召喚力凝聚力，是否具有讓人有成就感，是否能實現大多數人的夢想，打個比方，“制度”是骨架，“產品”是血肉，“文化”是外衣。“制度”不完善意味著，生下來就缺鈣。長大了就是畸形，所以，所有的直銷公司在推崇本公司事業，首先要宣揚就是制度：要么講最公平合理，要么講最輕松人性化，要么講最具激勵人，要么將賺錢最快。
　　什么樣的制度是最好？還是這樣一句話，“沒有最好，只有更好，更合理，更適合您來運作。”大致翻翻直銷制度發展史，從最開始的大陽線（代表Amway安利），到矩陣制（代表Melaleuca美樂家），到雙軌制（代表USANA優莎娜），到改良雙軌+級差+電子商務（代表ENLIVN茵萊），大致可分成四波發展史，現在分別品味一番。

　　（一）太陽線（代表Amway安利），主要誕生年代：50-60年代

　　Amway安利作為直銷鼻祖，其制度出臺是符合五六十年代美國商業起步發展，物資相對較少的賣方市場，但社會貧富差距仍存在較大鴻溝，平凡人想通過自己的雙手勤奮努力改變生活，從而介入商品流通領域從事分銷，形成以公司（賣方）為主導，以推銷獲利為主的個人致富模式，將自己的收入建立在不斷擴大的消費群體上。這種最原始的直銷制度在當時已是非常先進，就算在今天，制度在經過許多調整后，仍保留了當初的特點：
　　
　　1、太陽線：一個人可以開許多前排，環繞推薦人，形似太陽，故得此名；2、級差制：從3%到21%再到各級獎銜，一級一級爬臺階，收入呈級差擴大；
　　3、歸零制：每月業績歸零，不能累積到下月。
　　Amway安利獎金分配制度以現在直銷眼光來看，的確存在不少落伍的因素，這也與公司創業早，時間長，盤子大，船大難調頭相關。且相對客觀地看看Amway安利獎金分配制度的一些弊端：
　　1、      時間成本高。從3%到21%到更高的級別，直銷商需要面臨不斷擴大的業績壓力，和維護團隊開拓和維持不斷擴大的業績壓力，加上團隊管理和培訓事務，時間成本高。
　　2、      資金成本高。在Amway安利歸零制下，每個直銷商必然面臨月底沖業績的考核，加上一財年內達到21%的月銷售額的數目限制，沖業績成為不可或缺的一步，所以足夠的財力成本必不可少。
　　3、      管理成本高。在經典的管理學原理中，一個領導所管理的寬度不宜超過8-10人，何況Amway安利需要的不單是管理，是更強化的兩個字：復制，在要完成每月額定的業績指標時，還要兼顧團隊管理，并要狠抓下級業績額，其管理成本也夠高。
　　4、      人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的DD的數目來衡量的，一個DD又要帶出更多的部門，再繁殖出多少小部門，遍及無數消費群體，在漫長的升級過程中，在人治的管理的無系統性和避重就輕的心理惰性下，堅持下來的安利人無愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能體會一將功成萬骨枯的感覺。Amway安利的高淘汰率也是有目共睹的。
　　做Amway安利畢竟是代表著直銷事業，這樁事業成功的成本是不應該回避的，但考慮到這套被奉為“完美無缺”的獎金分配制度本身也存在一些悖論，其行銷過程的實際操作中也存在太多失敗的細節考驗，所以安利的成功人士，是絕對值得世人尊重的。換言之，Amway安利的成功率實際是很低的。加上Amway安利作為美商直銷公司的典型，其每月歸零和級差拿獎，也反映了美商公司的獎金撥出率低，利潤沉淀高的情況，此處暫且不表，后面有文將專題討論Amway安利的現狀。

　　（二）矩陣制（代表Melaleuca美樂家），主要誕生年代：70-80年代

　　美國人是很聰明的，而且善于理性地從管理上找問題——制度設計決定管理，管理細節革新制度。直銷最重要是人的復制，太陽線下一個人理想般地要復制為多多益善的前排，但管理不善的問題使得直銷公司開始尋求制度上的變革：
　　1、限制前排個數，使直銷商得以壓縮管理時間和精力，以帶好隊伍，
　　2、改歸零制為累積制，使制度更體現“一分投入、一分收獲”的人性化觀念，甚至總業績只有往上升而不會降下來
　　3、提高隔代獎金提取比率，相對容易體現回報的公司更易留人
　　這三點，無疑都可以有效率地提高經銷商的積極性，但是從管理角度出發，最有亮點的就是限制前排個數，集中精力管理好自己的前排。在前排數量有限制的情況下，一般說來會按固定的深度提取獎金，寬深一定，則形成矩陣，這一點，從Melaleuca美樂家”寬五深七”的矩陣形式就可以看出來。
　　在Melaleuca美樂家寬五深七的矩陣里，當你推薦第六個人的時候，你只可能將其放在你的五個前排的下面，也就意味著你的五個前排至少有一個人可以得到你的直接幫助，當你能力足夠的時候，你可以幫到你更多的前排。這時，不但是團隊組織結構上可以達到上級幫下級，在業績上也可以做到上級業績和下級業績重合，可以實實在在的幫到下級，上級也需要實實在在地幫助下級做穩做大才可能在高位獲得更多的回報，在Amway安利里廣開前排，然后管理不善死傷無數，形成高淘汰率的現象在矩陣制下相對出現得少多了。這一點，是直銷公司制度的改進。
　　而且由于矩陣制一般是以計算下面N代的業績進行提取獎金，Melaleuca美樂家就是提取七代的獎金，所以比較容易計算資金，因此也得到一些相對簡單的實體的青睞（在國內操作中采用矩陣制在業界最出名的應該算是IBO俱樂部了）。而且矩陣制公司淘汰了獎金每月歸零制，采用累積制，提高隔代獎金提取比例，撥出更多的獎金給經銷商，實實在在的收入也更好地穩定經銷商隊伍，所以矩陣制公司的出現，給Amway安利等第一波老牌直銷公司以很大的市場沖擊。
　　管理上的問題引發制度的變革，形成了以矩陣制為代表的第二波直銷公司對第一波直銷公司的巨大沖擊，在1996年美國頂級直銷公司收入排行榜中，Melaleuca美樂家穩居第一，這也是Melaleuca美樂家經銷商最值得稱道的地方。
　　在矩陣制公司實際操作中，由于每個人的推薦能力不一樣，其五個前排的推薦成功率和成活率也不一樣，特別是復制時，不同的前排因為獲得的上級的實際幫助不一樣，不是都可以因為得到上級直接的人脈幫助而省力，所以從組織結構上來說不可能盡量達到100%復制，復制的不統一使得實操上還是會有不是很“爽”的感覺。

　　（三）雙軌制（代表USANA優莎娜），主要誕生年代：90年代

　　既然“復制”的困難所導致的管理變革引發了制度變革，使上級可以直接把自己的人脈直接幫助下級，有沒有可以更有效率的幫助下線的方法以更好地維護和擴張團隊呢？這就需要考慮團隊新人的存活率問題。
　　- --直銷公司留人比邀人更重要！
　　基于存活率考慮，美國直銷業協會做了一項調查，發現一個直銷人的成功推薦率為2.87（一般說是2.4），實證理論的發現昭示制度的進一步變革：一個人只可以推薦兩個人，以保證團隊穩定性和存活率！于是，1989年美安公司（Market of America）在全球首推雙軌制，引發了直銷公司發展上最具革命性的變革。
　　上級管理好兩條腿，自己多的人脈向下級的下面縱向排列，從業績和人脈上雙重幫助下級，下級因為可以得到上級最大程度的幫助，使得操作難度降低，團隊穩定性相對增加，用計算機編程中的二*樹的形狀，一管二，二管四來管理團隊，形成高效有序的管理，最大化地重合上下級的業績和利益。加上雙軌制公司都提倡每月不多的自動消費，分解了經銷商的業績壓力，形成真正以消費為導向的直銷模式，達到直銷業的精髓：“消費獲利”，所以此制度一經創立，立馬如風卷殘云一般席卷整個直銷業，迅速對前兩波直銷公司的市場造成了極大的沖擊。
　　雙軌制公司因為壓力小、管理輕松、可操作性強，好的直銷公司一樣可以憑雙軌制出人頭地，如USANA優莎娜，在2003年，USANA首九個月于北美區的業績已超越全球擁有十億美元業務的NuSkin如新。USANA于澳洲及新西蘭的規模，更是當地NuSkin如新的兩倍。
　　雖然，USANA優莎娜證實了雙軌制確實遠遠勝于前兩種制度，但是，人們對制度的改進并沒有停止。總是有人能找到制度的缺點：
　　純粹走等邊或不等邊平衡道路的雙軌制公司還是存在一些實踐中無法克服的問題。
　　一方面，傳統的雙軌制公司一般比較注重平衡對碰，但是對大象腿不能拿獎金的問題沒有做太多思考，于是形成了美商公司獎金沉淀率高的業界評價，這一點在USANA優莎娜里也沒有解決。另一方面，現代公司都需要E化。所以解決大象腿不拿錢和電子商務成為直銷公司需要解決的兩個問題。
　　進入21世紀，新興直銷公司大多在雙軌制基礎上，同步推出電子商務，并且用制度上的創新，往往是結合級差方式，解決大象腿不拿錢的問題，同時，為了更好的吸引直銷商的加入，還設置了推薦獎。

　　（四）雙軌+級差+電子商務（代表ENLIVN茵萊），主要誕生年代：2000年后

　　于是一時間，以ENLIVN茵萊為代表的直銷新銳在網上開始了風云掃蕩，以眩目的（推薦獎）+（雙向獎金）+（代數獎金）+（矩陣分紅）奪人耳目，再以以ENLIVN茵萊公司網站為背景的全體經銷商統一的網站系統+結合美國最暢銷的諾麗（NONI）系列產品+全球統一物流配送和國際郵購體系+更低的單月消費壓力+獨創的將大象腿業績也可以拿獎金而形成的完美改良雙軌制等特色為導向的矩陣加權平均分紅，是依經銷商級別的不同，獲取不同級差的分紅收入；ENLIVN茵萊公司是全球市場同時啟動，所以不存在哪國先哪國后的問題- - - -中國人和美國人站在同一個起跑線上，所以試運行不到半年，經銷商號就排到了15000以上，著實驚人！
　　直銷公司的制度總是在不斷改進，反映在直銷公司和直銷商之間的責權利上，就是直銷公司需要做的事情越來越多，從單純供貨到包辦宣傳網站、國際物流配送等，直銷商所做的事情相對越來越少，而且獎金撥出率也是不斷提升，但更需要的也是最難的事出現了：組建起龐大的自用消費群體并做好維護工作。這一切，也都是直銷公司和直銷商利益博弈的結果。
　　盡管中國對“直銷”二字還是很新鮮，但是這些直銷公司的制度變革，卻是在客觀中不斷進行，并且不以大多數不甚了解直銷業的人的意志為轉移。

　　現在回頭再簡要梳理一下直銷公司制度變遷史：

　　全球直銷形勢大致可以分為四大成長波公司：

　　第一波：安利、玫琳凱、雅芳等，均為傳統的級差制階梯型公司，產品全面、系統完善、有底蘊有文化而龐大，在國內暫時居市場主導；
　　第二波：如新、美樂家、完美等，屬改良型階梯制、壓縮制、矩陣制，產品好，成長勢頭迅猛，挑戰性強，已形成國內一定市場占有率；
　　第三波：慕立達、美安、優莎娜等，矩陣、壓縮、雙軌制，產品新銳、制度輕松易復制，高速成長，迅速蠶食大片海外市場，并對國內市場造成觀念和市場的雙重沖擊；
　　第四波：ENLIVN茵萊、安旗、紐萊芙、富爾等，改良雙軌制，揉合極差和雙軌，或是矩陣加雙軌，或是矩陣加太陽線，結合電子商務，以國際郵購輔助模式和優質產品挑戰傳統直銷市場和新興市場。

　　第一波公司現在還處于龍頭老大地位，但就市場營銷角度講，處于保守期和衰退期，如安利，全球營業額由70多億美金滑到現在的40多億美金，安利現在全球衰退已是不爭的事實，唯中國市場一枝獨秀而已，這主要源于國內政策和資訊封閉造成了獨家店現象，但如新的沖擊已經很明顯了；
　　以如新為代表的第二波公司，高速成長，其成長主要集中在亞太地區日、馬、港、臺等地，他們在九十年代已經迅速奪了安利等老牌公司的市場，在臺灣安利老大位置已經搖搖欲墜，在臺灣現在是克緹第一了；
　　二十世紀末的開幕的第三波公司在美國本土的高速成長，迅速蠶食了第二波公司的部分市場，更直接針對第一波公司進行了殺傷性沖擊；臺灣首先以慕立達等的進入改寫著這一歷史，然后尾隨的是美安、蕾克瑟絲、美樂家以及臺灣本土公司；最當數優莎娜的進攻，已經引發了一次大沖擊；
　　二十一世紀開始的第四波公司，因制度革新比較靈活、加入門檻和單月消費壓力較低，能適合國情，迎合國人較低成本投資心態，所以得以迅速普及并贏得部分市場認同，隆力奇直銷融合了世界上累積制加距陣加雙軌制加級差制加電子商務,雖然其誕生到現在時間短，但是代表著直銷公司制度發展的一種趨勢,更加適合中國國情,是中國特色的現代新直銷。
　　還是用直銷業界最經典的一句話作為本文的結束語：選擇比努力重要,但明白比選擇更重要！
　　您是否掌握了今后10年甚至20年，有可能增長30倍的最大趨勢呢？

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