目標(biāo)，就是為實現(xiàn)夢想，在不同時間段達成的，為自己的事業(yè)而設(shè)定的可以預(yù)見和實現(xiàn)的、具體的、可量化的結(jié)果。目標(biāo)，賦予我們明確的前進方向，能夠為挖掘自身內(nèi)在的潛力和創(chuàng)造力提供動力和帶來激情，不斷激勵我們滿懷信心，全力以赴，贏得未來。目標(biāo)的設(shè)定，在直銷這個人員管理松散，制度難以約束的行業(yè)顯得格外重要。目標(biāo)管理就是用目標(biāo)體系組合全體成員，以目標(biāo)指導(dǎo)每個人的工作和行為的一種管理思想、管理制度和管理方法。

目標(biāo)管理是一種強調(diào)系統(tǒng)、整體的管理；目標(biāo)管理是一種強調(diào)自主、自控的管理；目標(biāo)管理是一種面向未來的管理；目標(biāo)管理是一種重績效、重成果的管理。

美國著名管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出目標(biāo)管理這一概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命 和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。如果一個直銷員不給自己設(shè)定近期、中期、長期的目標(biāo)，就會成為瞎子過河，難以到達成功的彼岸。因此，作為既是被管理者，又是管理者的直銷人員來說，就更應(yīng)該通過目標(biāo)的設(shè)定，對伙伴進行管理。當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對目標(biāo)進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個團隊以及每個直銷員的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

傳統(tǒng)行業(yè)的目標(biāo)一般是由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層面上，是一種由上級給下級規(guī)定目標(biāo)的單向過程，在很大程度上，這樣設(shè)定的目標(biāo)是非操作性的，因為下級只是被動地接受目標(biāo)，由于缺乏溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的主觀意志，甚至是用偏見對目標(biāo)的解釋。結(jié)果是，目標(biāo)在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標(biāo)的被動接受者經(jīng)常怨聲載道，嫌目標(biāo)不合理，工作熱情不高，如此種種，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。

　　要克服這一難題，直銷團隊基于直銷理論假設(shè)，認為直銷伙伴是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的，針對特定環(huán)境特點，形成一套有自己特點的，自身確定并由伙伴共同協(xié)助決定的具體績效目標(biāo)，并且控制檢查目標(biāo)完成進展情況的一套目標(biāo)管理體系，它可以概括為：三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作：

　　三個階段為設(shè)立計劃、執(zhí)行情況、檢查結(jié)果；四個環(huán)節(jié)為目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實施和目標(biāo)評估；九項工作為計劃階段有三項工作：論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括監(jiān)督咨詢、反饋指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評結(jié)果、實施獎勵、總結(jié)經(jīng)驗。

一、目標(biāo)分解需要注意的事項：

直銷行業(yè)不同于傳統(tǒng)的行業(yè)，業(yè)務(wù)伙伴之間不同于傳統(tǒng)行業(yè)的上下級關(guān)系，不存在行政干預(yù)和行政命令，目標(biāo)的制定對伙伴沒有強制性的約束作用，這就決定了目標(biāo)的設(shè)定更需要伙伴之間多準(zhǔn)備、多溝通、多協(xié)商。

　　1、準(zhǔn)備階段充分溝通

　　在每一個月初，團隊伙伴做上個月的銷售總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要以上個月的銷量目標(biāo)及單項產(chǎn)品達成狀況、競品資訊反饋，市場狀況等做一個綜述，關(guān)鍵的是找出上個月銷售中遇到的問題和困難，總結(jié)出所取得的成就，初步計劃下個月的銷售內(nèi)容及銷售重點。同時，團隊指導(dǎo)老師就整個團隊的業(yè)績達成情況做類似的報告，并且對團隊銷售情況加以說明。

　　通過充分的交流，直銷伙伴均能對自己的銷售環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是團隊伙伴之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

　　總結(jié)之后，團隊業(yè)務(wù)伙伴一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團隊的業(yè)績目標(biāo)，伙伴之間在制定目標(biāo)時根據(jù)所掌握的信息，并考慮以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等內(nèi)、外部環(huán)境因素、回歸分析等科學(xué)的方法進行分析，最后制定期望水平適度的，可行性較高的團隊目標(biāo)。

　　與此同時，每個業(yè)務(wù)伙伴結(jié)合個人的銷售情況與團隊整體的銷售目標(biāo)，重新分析自己區(qū)域的市場機會點與威脅點，其意義在于讓業(yè)務(wù)伙伴理解團隊的經(jīng)營目標(biāo)，以及團隊的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與團隊遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向感。

　　2、目標(biāo)的初步分解

　　目標(biāo)的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結(jié)合由下而上地共同參與目標(biāo)的選擇，并對如何實現(xiàn)目標(biāo)達成一致意見。

　　假設(shè)團隊的這個月目標(biāo)與比上個月增加20%作為基準(zhǔn)目標(biāo)，然后每個業(yè)務(wù)伙伴可適當(dāng)增加或減少業(yè)績量來確定個人的目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過程中，有時團隊指導(dǎo)老師事先不公布目標(biāo)，運用先制訂個人目標(biāo)再確定團隊目標(biāo)的方式，得到的個人目標(biāo)總和往往比確定的團隊目標(biāo)還要高。

　　每個業(yè)務(wù)伙伴必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區(qū)域市場的困難，并就此提出解決辦法；對于要求增加的，要與大家分享他是如何尋找新的業(yè)績支撐點的。

　　在目標(biāo)制定的過程中，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗交流的過程，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的操作手法和成功經(jīng)營思路。

　　參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導(dǎo)個人設(shè)立預(yù)期更高但可以達到的目標(biāo)，如果目標(biāo)難到足以使個人發(fā)揮出他的潛能，則此方法最有效。參與是通過增強個人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了義務(wù)員的士氣，他們普遍對自己選擇的目標(biāo)很滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)，這對于目標(biāo)的實現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。

　　3、建立與之適應(yīng)的團隊文化

　　如何保證參與決策的效果？建立與之適應(yīng)的團隊文化，對直銷業(yè)務(wù)員滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上來保證目標(biāo)分解效果，成為了不可或缺的一環(huán)。

　　首先，力爭在團隊內(nèi)部形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，團隊以精神獎勵為主，采取多項舉措，比如：我們自己組建的無限極團隊每個月就評出“金牌業(yè)務(wù)員”、“優(yōu)秀業(yè)務(wù)員”等，在活動場所張榜公布，并由這些業(yè)務(wù)員的直接指導(dǎo)老師買些筆記本、名片夾之類的小獎品，當(dāng)眾對他們給予獎勵。在評比時，堅持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位業(yè)務(wù)伙伴，讓他們都有機會“榜上有名”，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現(xiàn)出色，進步顯著的業(yè)務(wù)員，更甚于績效達成最好的，以此來鼓舞團隊的士氣。

　　再者，為形成互幫互助的市場銷售氛圍，每個月每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然后按積分情況評出“最熱心” 業(yè)務(wù)伙伴，給予一定的精神和物質(zhì)獎勵，形成團隊更強的凝聚力。

　　最后，有必要進行自然淘汰一些意志消極、能力差或不適合直銷業(yè)務(wù)的伙伴，以免在這些人身上無謂地花更多的時間和精力，在團隊中形成一種互幫互學(xué)，共同進步，相互趕、幫、超的團隊氛圍，提高業(yè)務(wù)伙伴自身的銷售業(yè)績，同時也提高整個團隊的銷售業(yè)績。

　　4、目標(biāo)的深度分解

　　團隊業(yè)務(wù)伙伴結(jié)合自己的銷售目標(biāo)，分析團隊的下個月工作方向與競爭策略，找出自己思路與團隊經(jīng)營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個區(qū)域有其獨有的特點，在理解團隊的經(jīng)營目標(biāo)后，在銷售產(chǎn)品時有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證團隊的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下個月的銷售計劃。

　　在目標(biāo)深度分解過程中，最重要是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)，每個區(qū)域的產(chǎn)品組合與產(chǎn)品梯隊往往有所不同，這說明區(qū)域上在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，也需要區(qū)域市場與整體市場就產(chǎn)品組合與團隊達到長期性的協(xié)調(diào)與平衡。在保證整體銷量完成的同時，還得兼顧一些“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速培養(yǎng)成為“金牌”產(chǎn)品，獲得業(yè)績新的支撐點。

每個業(yè)務(wù)伙伴先將總業(yè)績目標(biāo)分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個客戶身上。在產(chǎn)品品項與客戶數(shù)目較多時，團隊依據(jù)帕累托80/20法則來進行目標(biāo)分解，即往往是20%的主要業(yè)務(wù)員完成了80%的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標(biāo)的大部分先分解下去，當(dāng)然條件允許的話，目標(biāo)分解越精細，執(zhí)行效率與效果往往會更好。

　　5、擬訂銷售計劃

　　將目標(biāo)分解的過程，也是業(yè)務(wù)員在思考每一個數(shù)據(jù)是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程，當(dāng)目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)員對于下個月的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的銷售計劃，并形成文字和表格，在執(zhí)行時記載進度情況，業(yè)務(wù)人員也就是從這里開始走出“精細化營銷”和“深度營銷”的第一步。

　　最后就是銷售計劃確定的團隊會議，每人就自己的計劃與其他業(yè)務(wù)伙伴做研討交流，群策群力，博采眾長，再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執(zhí)行效率，也讓業(yè)務(wù)指導(dǎo)老師對銷售有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督與控制。

　　通過加強溝通和反復(fù)論證，讓團隊業(yè)務(wù)伙伴既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握區(qū)域市場的發(fā)展方向，又能深入到實踐操作的每個細節(jié)上，目標(biāo)的一致性與清晰性獲得提高，在執(zhí)行過程中，能夠有的放矢，游刃有余。

二、目標(biāo)的實施

　　由于每一個業(yè)務(wù)伙伴都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實施過程中，業(yè)務(wù)伙伴會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動每個業(yè)務(wù)員的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的內(nèi)在潛力。

　　1、自我控制與自我管理

　　目標(biāo)管理的最大優(yōu)點也許是使得我們每個直銷業(yè)務(wù)伙伴能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理，它使得每一位業(yè)務(wù)伙伴能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。

　　在進行目標(biāo)管理的過程中，最重要的一個要素是將團隊成員的實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況不斷的反饋給每個業(yè)務(wù)伙伴。團隊每天將員工的銷售業(yè)績情況排序后公布出來，反饋到每個業(yè)務(wù)伙伴，以激勵優(yōu)秀者，鞭策落后者。

　　直銷團隊業(yè)務(wù)伙伴也會經(jīng)常從自己的業(yè)績追蹤表上分析，檢討自己，找出自己銷售過程中存在的問題，以便及時自我調(diào)整或爭取到團隊指導(dǎo)老師和其他伙伴的支持。業(yè)務(wù)伙伴之間通過這種方式進行雙向互動，有效排除了銷售人員對績效考核常存有的對立情緒。

　　2、監(jiān)督與咨詢

　　《孫子兵法》曰：“將能而君不御者，勝。”在目標(biāo)的實施階段，業(yè)務(wù)指導(dǎo)老師的監(jiān)督控制堅持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，不對業(yè)務(wù)人員的實踐操作指指點點，給他們更大的施展空間，以激發(fā)員工的熱情。

　　指導(dǎo)老師在業(yè)務(wù)管理時，抓住關(guān)鍵的銷量和重點產(chǎn)品的銷售業(yè)績進度、目標(biāo)計劃的執(zhí)行進度，以它們?yōu)轭A(yù)警指標(biāo)，對那些偏離計劃“軌道”的業(yè)務(wù)伙伴做及時的溝通和調(diào)整，找出問題，提供咨詢，尋找對策，甚至對例外情況做出調(diào)整，而對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無為而治”的態(tài)度。

　　3、反饋與指導(dǎo)

　　在目標(biāo)管理實踐操作中，往往有“將在外，君命有所不受”的情況，但業(yè)務(wù)人員在每次危機事件處理之后，應(yīng)及時將信息反饋給業(yè)務(wù)指導(dǎo)老師，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，防患于未然，也能讓業(yè)務(wù)指導(dǎo)老師及時了解業(yè)務(wù)人員的行蹤和市場動向。

　　反饋和指導(dǎo)有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開小組會，與伙伴共同討論他們的銷售和完成目標(biāo)的情況，當(dāng)出現(xiàn)問題時，根據(jù)業(yè)務(wù)伙伴的要求進行專門性的研討，及時解決出現(xiàn)的問題。非正式的反饋和指導(dǎo)則存在于任何時候，如開展走動管理，到業(yè)務(wù)伙伴之間了解情況，同業(yè)務(wù)伙伴聊天拉家常，指導(dǎo)銷售。

　　在實際工作中，反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)和提高業(yè)務(wù)伙伴的能力。實踐與研究表明，及時的和具有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)往往是幫助業(yè)務(wù)伙伴達成目標(biāo)的最有效的方式。因為大部分的評價者或指導(dǎo)老師曾經(jīng)都是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個目標(biāo)項目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境的變化掌握得更為全面。通過階段性的評價反饋，幫助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改進，而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助與激發(fā)知識型業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)在潛力和靈感。

　　4、信息管理

　　信息是管理的最基本要素之一，在這種目標(biāo)管理體系中，信息的管理扮演著舉足輕重的角色，確定目標(biāo)需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標(biāo)需要加工、處理信息；實施目標(biāo)的過程就是信息傳遞與轉(zhuǎn)換的過程。

信息工作是目標(biāo)管理得以正常運轉(zhuǎn)的紐帶，信息傳遞直接影響業(yè)務(wù)伙伴之間溝通的有效性、及時性和準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)伙伴了解團隊指導(dǎo)老師的態(tài)度和對他們的真實期望，知道實際目標(biāo)與團隊所要求的目標(biāo)的符合程度，業(yè)務(wù)伙伴對銷售中所遇到的困難容易達成共識，提高業(yè)務(wù)伙伴相互理解的層次等等都直接被信息管理的有效程度決定。加強信息的采集、加工和分析的水平，也成為目標(biāo)系統(tǒng)中必不可少的一部分。

三、目標(biāo)的檢查與反饋

　　（1）、目標(biāo)的激勵與考核

　　目標(biāo)管理僅靠業(yè)務(wù)指導(dǎo)老師的監(jiān)督是不夠的，還需要建立健全的目標(biāo)考核體系，對業(yè)務(wù)伙伴的行為進行引導(dǎo)、約束和激勵。有的直銷團隊對業(yè)務(wù)的績效考核目標(biāo)過于單一，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員個人目標(biāo)與團隊發(fā)展方向極不協(xié)調(diào)。團隊采取多元的目標(biāo)體系，以引導(dǎo)和約束個人行為動機與團隊的發(fā)展方向，在空間上與時間上協(xié)調(diào)一致，并與各種激勵機制直接掛鉤，增加其約束力，并通過激勵來引導(dǎo)個人行為。

　　直銷員通過目標(biāo)管理做到自我控制，必須明確目標(biāo)，這些目標(biāo)規(guī)定自己在實現(xiàn)自己的目標(biāo)時，能期望其他伙伴給予什么樣的配合，以及規(guī)定團隊業(yè)務(wù)伙伴之間相互幫助實現(xiàn)目標(biāo)時所做出的貢獻。每一位業(yè)務(wù)伙伴的目標(biāo)，應(yīng)該規(guī)定自己對實現(xiàn)總目標(biāo)所做出的貢獻。

　　制定多元目標(biāo)體系時，其內(nèi)在的機制便是要求團隊目標(biāo)與業(yè)績評價指標(biāo)具有邏輯上的因果關(guān)系或聯(lián)系，將團隊追求或期望的經(jīng)營成果與能夠產(chǎn)生這些成果的執(zhí)行動因相聯(lián)系。這種多元的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，要求團隊在既定的長期戰(zhàn)略前提下，發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展針對性目標(biāo)，與此同時，對短期針對性目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，是判斷它是否符合團隊長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。可見，這種評價與反饋機制，很好地促進了團隊短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略的均衡。

　　（2）、目標(biāo)的檢查和調(diào)節(jié)

　　對目標(biāo)最后實現(xiàn)的成果進行檢查和評價，即把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標(biāo)相比較。檢查目標(biāo)實施的進度、質(zhì)量、均衡、落實情況，還有目標(biāo)對策（措施）的落實情況、及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；按照目標(biāo)管理計劃要求、需要檢查其他問題，及時防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過分強調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時調(diào)整目標(biāo)等。

　　直銷團隊目標(biāo)管理的成功之處，在于將目標(biāo)分解的過程中，不是簡單地象傳統(tǒng)目標(biāo)制定那樣直接將壓力分解下去，而是將壓力轉(zhuǎn)化為動力而后分解開來，目標(biāo)成為激勵而非負擔(dān)。

　　首先，把業(yè)績銷售和人的需要統(tǒng)一起來，能使每個直銷業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)直銷的興趣和價值，在銷售中實行自我控制，通過努力滿足自我實現(xiàn)價值的需要，團隊的共同目標(biāo)也因之實現(xiàn)。

　　其次，幫助業(yè)務(wù)伙伴制定目標(biāo)和業(yè)務(wù)伙伴的學(xué)習(xí)、成長，貫穿于整個目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督和評估的各個環(huán)節(jié)，以人性化管理理念提升業(yè)務(wù)伙伴的滿意度，創(chuàng)造出一個輕松而積極的直銷氛圍，充分激發(fā)每個直銷員的最大潛能。

　　總之，直銷團隊形成的是一個真正的整體。團隊每個業(yè)務(wù)員所作的貢獻雖然各不相同，但他們都為著一個共同的目標(biāo)作努力。他們的努力全都朝著同一方向，他們的貢獻都融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績，沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的惡性競爭。

　　目標(biāo)管理最大限度地發(fā)揮團隊配合的力量，獲得1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，在提高個人績效的同時，大幅提高團隊的效益和持續(xù)發(fā)展的競爭力，實現(xiàn)勞資雙贏。