在中國的化妝品市場，不能不提到雅芳這個品牌。上個世紀90年代的中國市場，雅芳是不折不扣的名媛：作為中國化妝品直銷品牌的第一名，品牌知名度相當高。雅芳還有著歷史、規模和舶來品的光環：有100多年的歷史，年收入超過100億美元，經營范圍超過100個國家。雅芳是世界上最大的直銷公司，直銷方式的創始者，有一支熱情洋溢的銷售大軍，挨家挨戶地推銷產品——“叮咚，雅芳來了!”

　　依照常理來看，這樣的一個雅芳，在中國市場一定能夠收獲不菲的利潤。事實恰恰相反。回顧雅芳中國這些年，可以看出雅芳中國已經不知不覺中成為僅僅是掙扎著生存的剩女。

　　1990年，雅芳進入中國市場，度過了一段好時光之后，于1998年遭遇直銷危機，而后開始陷入停滯。2005年，雅芳在華開始走下坡路。從2008年的“賄賂門”后就一直是多事之秋，連續出現管理層更迭、營銷策略搖擺不定、直銷員數量減少等市場運營問題(圖1)。2010年雅芳在華虧損超過1000萬美元;有數據稱2011年雅芳在華銷售收入為20億元(相當于2005年的水平);2012年雅芳中國的銷售額不到10億元。目前雅芳已經從當年的第一，跌到行業第六。2012年下半年以來，雅芳中國又開始裁員、關掉十幾家分公司。媒體和消費者不禁要問，雅芳這個百年老品牌，在中國的市場業績為何這樣差?

　　先拋開雅芳中國市場的表現，單看近十年來跨國公司在華業績情況，雖然近年有跨國公司抱怨中國的市場環境在變差，但他們的業績整體應該處于穩定狀態。而化妝品行業與宏觀經濟的增長、與居民收入水平的增加應該具有正相關性。以同樣做化妝品直銷的美國跨國企業安利為例，似乎正值春風得意之時：安利在2010年就突破中國市場銷售額200億元的紀錄。安利總裁德·狄維士在2013年4月接受《哈佛商業評論》采訪時，也不無驕傲地總結安利獲得中國市場的成功所總結的“四堂課”。

　　那么為什么雅芳未能搭上中國經濟發展的快車，反而出現業績減速、退步的情況呢?伴隨全球經濟一體化進程的加深，任何一個經濟體的發展狀態都或多或少、或直接或間接地與全球經濟融為一體。因此，為了探究雅芳中國的成敗原因，我們需要首先跳出中國、檢視雅芳全球的基本狀況。因為我們堅信，雅芳中國市場的發展也一定與雅芳全球的經營運作相互關聯。通過回顧雅芳近年的全球市場業績發展狀況可以看出，全球市場業績的變化勢必會影響雅芳中國區的業務。這也許是中國市場業績不佳的深層原因。

　　雅芳全球戰略失衡

　　2013年在集團新任CEO上任后，雅芳集團決定在全球范圍內裁員1500人，并退出亞洲的韓國和越南等市場。在2012年年報中，雅芳新任CEO麥考伊女士開篇第一句話就不無感慨地說：“剛剛過去的2012年對于雅芳是極富挑戰的一年。”這一年，雅芳全球銷售收入107億美元，比2011年下降了5%。其中化妝品銷售收入下降了5%，全球活躍直銷員人數下降了1%。從過去5年雅芳全球銷售收入的變化可以看出，雅芳自2008年金融危機之后，在2009年觸及谷底;之后業績復蘇反彈，一度在2011年達到近113億美元銷售額?？上?，這個可貴的復蘇勢頭在2012年戛然而止、重新出現業績下滑，并跌破了2010年的業績。如果按照這個趨勢發展，有再次觸底的危險(圖2)。近兩年來，雅芳已經接到來自歐萊雅和科蒂香水公司的收購要約。

　　與此同時，雅芳集團2007年以來在資本市場的回報業績也受到實體市場業績不佳的影響(圖3)。數據表明，2007年以來，雅芳的股市總回報一直低于標準普爾500和工業綜指;而工業綜指中不乏與雅芳同在化妝品和個人護理業務領域的雅詩蘭黛、露華濃等企業。

　　因此，從上述兩個有代表性的數據分析，已經可以得出一個假設：雅芳中國的業績下滑應該不是區域性的偶然或孤立現象，而是與雅芳集團的全球業績表現緊密相關。正是近些年雅芳集團全球市場業績的徘徊，不可避免地在區域市場與全球整體市場之間形成了彼此作用與反作用的關系。

　　從企業戰略角度出發，作為全球化運營的企業(或稱跨國公司)，其各個重點區域市場往往構成該企業全球整體戰略的支軸：其中一定有一個區域市場是中樞。以我們最為熟悉的聯想集團為例，中國市場或稱“聯想中國”無疑是聯想集團最重要的基礎性市場，是聯想集團獲取全球發展的根基。沒有聯想中國的業務發展，即使有財力收購IBM個人電腦也有可能成為水上浮萍。中國市場的堅實，與歐美及其他新興市場形成了支撐聯想集團全球市場格局的支腳。因此，全球化運作的跨國企業一般要有一個“母國市場”(Home-Country)作為業績的支持，其母國市場與基礎性市場是重疊的。這正是跨國企業有別于區域型企業的特點。

　　雅芳的歷史告訴我們，美國是雅芳集團這個百年企業的“母國”，無論從文化和品牌溯源、到“直銷模式”在化妝品行業中的創立，美國都在雅芳集團各個歷史時期的發展中起著無可替代的作用。這也是美國的跨國公司較為通行的樣態。從企業業績上也反映出來，母國的業績無論從銷售額還是盈利貢獻，美國很多跨國公司仍然奉行“美國獨大”的市場策略。母國業績獨大或相對強勢的最大優勢是保持品牌與文化的持續性輸出，尤其在快速消費品領域。盡管近10年歐美國家等經濟體由于制造業的輸出從某種程度上弱化了母國業績的戰略意義，但是，伴隨近年歐美都在重新倡導“制造業回歸”策略，母國市場將重新扮演重要角色。同時，作為文化的載體，任何一件商品或者服務，離開了母國文化的滋養也是不能持久的。

　　然而，從近年雅芳集團市場數據得到明確的信息是：美國及北美洲早已不是雅芳集團最大的全球市場區域，而讓位給了新興經濟體國家較為集中的南美洲(拉丁美洲)，那里成了雅芳集團全球市場業績份額最大的區域市場(圖4、圖5)。從2012年雅芳集團年報可以看出，雅芳全球各個區域市場業績的排名順序是南美洲、歐洲及中東非洲、北美洲和亞太地區。其中南美洲的巴西單體市場，2012年銷售收入為20.4億美元，已經占到雅芳集團總銷售收入的19%;而同期在美國本土市場的銷售收入才是14.8億美元，占到雅芳集團的14.8%。與此相比較，作為全球最為活躍的新興經濟體密集的亞太地區，2012年銷售收入僅占雅芳集團全球收入的8.4%左右。南美市場對于雅芳全球的重要性略見一斑，已經徹底取代美國或北美洲成為雅芳集團的基礎性市場;也就是說，雅芳集團的母國市場與基礎性市場是分離的。從表面看，這個策略也許符合雅芳化妝品的定位，以及南美洲的地緣優勢和近年迅速崛起的經濟實力。雅芳集團全球600萬活躍的直銷員數據也可以佐證，南美市場的直銷員數量占據了大多數，依靠“人海戰術”來彌補相對低的人均銷售額，以支撐雅芳集團在南美洲的市場業績。

　　但是，這也是本文要探討的一個課題，也許這正是雅芳集團全球戰略的失誤。首先，作為一家具有百年歷史、發源于美國本土文化、全球化直銷運營的老牌化妝品及個人護理用品企業，“喪失”母國市場的優勢，而且這個母國市場正是全球最大的化妝品消費市場。筆者認為這是雅芳集團全球戰略中最值得商榷的地方。

　　也許正是由于南美洲近幾年相對健康發展的市場業績，使得雅芳集團全球的戰略重心和資源配置不知不覺轉移到南美洲。在資源有限的邏輯下，集團自然會忽視全球其他的重要區域市場，例如同樣是全球經濟最為活躍的亞太區域。而市場業績的事實就是這樣，雅芳集團2012年在亞太地區多個國家和區域市場的業績退步甚至撤出。根據2012年年報，雅芳集團在亞太區銷售收入同比下降4%，主要原因就是中國市場的銷售收入下降了22%;而亞太區活躍直銷員數量的減少主要原因也是中國(但與此同時，在菲律賓的銷售收入由于直銷員的增長而增加了7%)。綜合以上分析可以判斷，雅芳集團對亞太及中國區域的戰略輕視，導致她沒有能夠分享到近些年亞太尤其是中國地區經濟快速增長產生的紅利。

　　提出亞太區域市場的背景還在于，雅芳集團理應分享到中國等亞太新興經濟體的增長成果。以中國化妝品市場為例，其市場優勢首先是規模大、增長猛。在過去十年間，中國的GDP從2001年的11萬億元增長到 2011年的47萬億元，復合年均增長率達15.7%。與此同時，2011年中國的人口數量就已經達到13.5億。而近些年，世界很多國家在調整對人口數量的態度，將其視為國家的戰略性資源。隨著中國經濟飛速發展和民眾生活水平不斷提高，依托龐大的人口基數，中國已經發展成為全球最大化妝品消費市場之一。據統計，2011年中國化妝品銷售額已經超過了1000 億元人民幣，約占全球化妝品市場的 6.8%，僅次于美國、日本和巴西等國，排在第四位。其中，從2001至2011年中國化妝品市場規模復合年均增長率超過了 15%，是全球增長最快的市場之一。據分析，預計到2016年超過2000億元規模，其間年復合年均增長率達到13%。盡管現在的增速呈現逐漸放緩的趨勢，但規模擴展空間依然巨大，預示著中國化妝品市場依舊具有強大的發展潛力。

　　基于上述的論證，筆者認為，雅芳集團在全球戰略布局時，沒有理由忽視亞太及中國等新興市場，應該重新布局、檢視亞太區域戰略，力爭形成以北美及南美新興市場為根基、以亞太等新興區域市場為戰略性增長極的全球梯次戰略格局(圖6)，形成南美洲、北美洲和亞太的雅芳集團全球三大核心區域市場，進而實現以巴西、美國和中國為集團全球戰略的支點，以便最大限度地獲得各個區域市場的發展紅利、規避及平衡市場風險。在這方面，同樣是全球化妝品及個人護理用品直銷翹楚的安利公司，值得雅芳借鑒。無論在適應政府監管和市場銷售模式的再造方面，安利也經歷了與雅芳集團同樣的迷惘和探索期。所不同的是，安利公司似乎更習慣了中國市場的特殊性，更加適應了本土文化。

　　因此，雅芳集團新近做出的亞太區市場調整和中國區裁員等舉措，實質上都是為了一時報表好看的臨時性策略，缺乏長遠的戰略考量。理性和中長期的策略應該是實行“兩手都要硬”的原則：一手是實施全球成本消減計劃、改善和提升業績、獲得股東信心;另一手要重塑集團全球戰略、提升亞太區及美國本土市場在集團戰略格局中的權重。否則，在短期之內滿足了漂亮財務報告的虛榮心后，雅芳集團仍將缺乏新的持續性的戰略增長點。

　　至此，筆者總結，導致雅芳中國業績欠佳的最主要原因就是“兩個層面、兩個問題”。兩個層面，一是全球戰略的偏移和不平衡，二是中國區戰略管理的弱化。兩個問題，其一涉及中國區的品牌規劃，其二就是中國區的營銷模式(圖7)。

　　雅芳中國需要品牌再造

　　通過界定雅芳中國區的問題架構，使我們重新回到雅芳中國的話題。

　　除了集團全球戰略影響到了雅芳中國的業務發展外，雅芳在運營層面也存在問題。2006年雅芳成為中國第一張直銷牌照持有者以來，在中國的運營經歷了十幾年的坎坷道路，同比其他化妝品及直銷企業的業務發展和品牌建設等方面，雅芳都落伍了。這也是業界共知的事實(圖1)。根據2011年亞太地區直銷業年度報告，中國直銷業年銷售達1400億元，安利、完美、無限極分別以267億元、120億元和81億元的營收，21%、14%和47%的增速位列前三名。最早在中國拿到直銷牌照的雅芳業績大跌52%，僅有10億元營收，跌至第十五位。同為直銷模式的玫琳凱、新時代、天獅、三生、寶健、康寶萊、富迪，則以75.3億元、36.4億元、32億元、22.7億元、21.6億元、18億元、18億元占位前十名，都超過了雅芳。

　　說到雅芳，外界有一句口頭禪，雅芳小姐(Avon Ladies)是否老了?創立于1886年的雅芳企業經歷了127年的歷史發展，秉承企業的愿景，要“成為一家最了解女性需要，為全球女性提供一流的產品及服務，并幫助女性成就自我的公司”。伴隨世界進入20、21世紀，傳統的生活方式和價值觀都發生了較大的變化，尤其是新技術的大量采用極大地影響和改變著普通消費者的心理和行為。在這個時期，在化妝品和個人護理用品領域，以美歐等區域為代表涌現了眾多新興的品牌。這些品牌憑借新的品牌定位和行銷模式，一舉在消費者心目中形成了特色的心智模式。相比之下，雅芳這個百年品牌顯得有些遲暮了。

　　綜合業內的市場分析資料，以中國市場為例，化妝品行業是中國對外開放較早的產業之一，近30年發展迅速、企業數量眾多、市場競爭激烈。據統計，目前國內化妝品生產企業超過 5000家，大部分是中小型化妝品企業，企業數量占90%，市場份額卻不到20%?；瘖y品行業市場集中度低，市場上較為知名的品牌市場占有率剛超過1%。

　　另外，從品牌格局看，境外品牌占據中國國內化妝品市場的主要份額，尤其在中高端化妝品領域。例如，中國排名前20位的中高端化妝品品牌基本是歐美和日本品牌。盡管境外品牌在化妝品領域占據優勢，但由于行業整體市場容量大，消費者需求多樣化且變化快，本土品牌依然可以基于對本土文化和消費者心理的理解與把握，通過品牌定位在細分領域獲得市場份額，甚至取得局部優勢。從上述一間國際信息機構2011年做的市場數據調查中也可以得到同樣的結論(圖8)。

　　反觀雅芳品牌，作為一間國際性的老牌化妝品企業，雅芳的品牌美譽度可能無法與大牌相比，但是雅芳的知名度并不弱于任何一個化妝品牌。筆者著筆前曾經做了小范圍的調研，隨機采訪了幾位職業女性、美容院經營者，提到雅芳似乎是同一種感覺：當然知道，有名，做直銷，但沒有用過。說到不消費的原因，主要是定位中低端，不是自己的目標消費產品。可見，消費者的印象是：雅芳屬于“中低端品牌”?！爸械投似放啤辈⒉皇且粋€專業的定義，而且從專業角度“中低端品牌”也不是一個負面的概念。但是，從普通消費者的角度，中低端意味著品牌的定位、品質、定價低端，目標消費者都不屬于市場的主流或者前沿產品，跌出了一線品牌的行列，下沉到三四線城市市場了。按照當前中國消費者的消費心態，尤其是城鄉主流消費市場，誰又愿意被別人定位成是中低端品牌的消費者呢?這就是雅芳品牌在消費者心目中的心智模式。

　　那么雅芳品牌為何淪落至此?以品牌7要素模型(圖9)對標雅芳中國的品牌建設，雅芳品牌至少在幾個方面存在缺失，以至雅芳在中國的消費者心目中的定位既非潮流也非獨特，而是“中低端”。

　　首先看雅芳品牌的定位。前面敘述了雅芳的企業愿景。其定位在一個“女性專屬”品牌，希望協助女性事業的成功。但在當前的中國化妝品直銷領域，新興的競品品牌提供了更多的行銷業務機會;新銷售模式如互聯網模式，帶給個體創業的機會已經遠遠超出了直銷模式。更何況直銷模式一直承受著來自政府和行業主管在政策上的限制，以及廣大消費者在認知上的錯位。同時，雅芳集團又不太可能因為中國區的特殊性而重新實施品牌定位。所以，雅芳品牌在中國已經不再承載更多的理想、愿景和價值，而僅僅是一個商業模式，給那些想有事情做、有錢賺的個體直銷員提供一項生意機會。

　　再看傳播。品牌更多的是通過公共關系而非廣告來塑造和傳播的。雅芳在全球領域確實一直開展幾項與女性健康和權益保護相關的社會公益活動，對于推廣雅芳品牌產生了積極的影響。然而這種公關力度，至少在中國區顯得安靜許多，無論是規模還是影響力都似乎感受不到雅芳的品牌公關與傳播活動。

　　另外，在與品牌形象傳播相關的店鋪方面，雅芳中國可以說做得很不好，這也許是消費者認定雅芳品牌屬于中低端的緣由之一。由于受累于中國區營銷模式的幾經變換，雅芳中國的店鋪較之高峰期間在數量上已經有了很大的變化，但唯一沒有變化和提升的是雅芳店鋪在視覺體系設計與雅芳國際品牌的形象定位不符。例如，鑒于店主運營成本的壓力，雅芳在中國的店鋪總體感覺無論從位置地點、外裝飾裝修的檔次還是內部陳設、LOGO及視覺統一性等方面，感官感覺很差，確實契合“中低端”的品牌形象。這不應歸責于店鋪投資者，只能歸咎于雅芳中國的管理策略：缺乏一個全面系統的品牌管理模式。但是，反觀雅芳臺灣地區的店鋪，至少從外觀視覺上要整體優于中國大陸市場區域。

　　至于品牌塑造的其他幾個要素，如領先一步，雅芳品牌無法與競品品牌媲美。以產品組合為例，其他競品直銷商在產品組合上很多已經實施化妝品+個人護理用品的組合體系。而雅芳集團本身就是多元產品組合，2012年集團全球收入中，化妝品、時裝和家庭用品分別占有72%、18%和10%的份額(2012年年報)。但不知什么原因，雅芳集團并沒有嘗試在中國大陸開展多元產品組合策略;而在臺灣市場除了銷售化妝品外，還推廣一些家庭用品。

　　綜上所述，雅芳中國要想改變當前的市場表現，從短期看，需要配合集團的戰略舉措實行一系列的調整策略。但從中長期和中國市場本身特點看，必須實行有所差別的品牌規劃，使得雅芳這個品牌涂裝上新的“面漆”，給市場和消費者以新的印象和新的預期。這就需要首先從雅芳中國的管理層開始，加強中國區的品牌管控力度，重新梳理和評估既有的品牌策略，以便讓這位127歲的粉色“雅芳小姐”(Avon Ladies)重新煥發青春。

　　“雅芳模式”缺位

　　除了雅芳的品牌戰略外，關于雅芳中國的營銷模式的討論至今也沒有停止。不僅雅芳中國內部一直在嘗試和探索，外界也頗為關注。因為，這不僅關系一家著名的百年品牌在中國的業務發展，而且關系到直銷這個頗受爭議的行銷模式在中國未來的走向。

　　從圖1的事實可以看出，雅芳進入中國市場的第一天起就開始了營銷模式的探討與實踐，其間反反復復十幾年，至今仍沒有定論。但是，反觀其他以直銷為營銷模式的企業，如安利似乎已經較好地解決了這個問題。本文的目的不是研討直銷模式在中國的成與敗，而是通過中國化妝品領域相關的模式研討，為雅芳和其他相關企業和行業提出一個解決思路和方向。

　　雅芳中國在營銷模式方面犯了兩個錯誤。

　　一是搖擺不定。雅芳中國一直在專賣店與直銷兩個通路間做取舍。1998年國家對直銷業進行整頓，擺在企業面前的是兩條路：一是以店鋪為主，但可雇用店外推銷員;二是以店鋪為主，無店外推銷員。雅芳為了盡快恢復銷售，選擇了后一種，直接進入零售批發的渠道。而安利選擇了前者，較好地保留了直銷員隊伍和市場優勢。2004年，雅芳在中國市場上的銷售額僅30億元左右，安利則為170億元。2006年，雅芳以“專賣店+直銷模式”獲得了國內首張直銷牌照，但兩個截然不同的通路間的摩擦讓這種混合模式遭遇挫折。2010年4月底，雅芳(中國)總經理高壽康因“賄賂門”停職后，南拉丁美洲總經理奧多內茲空降中國市場，并表示將重新調整產品營銷策略和銷售激勵政策，均衡優化直銷、零售方面的折扣比例，向“全直銷模式”轉型，弱化專賣店的銷售功能，轉變為服務網點。此舉損害了大部分經銷商利益，很多老經銷商開始轉行不做雅芳。2013年1月，雅芳中國又決定重拾零售批發模式，將直銷束之高閣。

　　這種模式之間的搖擺對雅芳中國的影響很大。雅芳中國不僅因為內耗浪費了很多精力和財力，而且因為模式頻繁轉換而屢屢拋棄有價值的資產，挺進不熟悉的領域，結果在哪一個模式上都沒有做深做透，更談不上探索雅芳自己的中國模式了。

　　二是無視變化。雅芳中國在模式選擇方面的視野比較狹窄，除了直銷和零售之外從不它顧，但中國市場正在發生極大的變化，對化妝品廠商的營銷模式產生了較大影響。

　　從圖10可以看出，超市、賣場和百貨店依舊是化妝品最主要的渠道模式，份額超過53%;直銷在當年各類渠道占比中以13%的份額排在第4位;但數據相比2005年下降了2.6個百分點，份額讓給了網絡等新興渠道模式。至少可以看出，化妝品的直銷渠道模式并沒有出現增長態勢，反而出現逐步減少趨勢。這與近些年以互聯網為代表的線上營銷新模式的快速增長直接相關。根據上述數據，2010年，化妝品網銷額占比約 3.1%。網購作為近年來新興的購物渠道，增長速度較為迅猛。據艾瑞咨詢研究，2011年中國網購市場交易規模超過7600億元，較2010年增長66%。化妝品為網銷的重要產品之一，隨著中國網民數量的不斷增加，規模一定會繼續發展，網售化妝品的發展潛力巨大。尤其三年后的今天，聚美優品、樂蜂網等一批化妝品網購品牌的崛起表明，市場渠道一定會有新的格局。

　　對于雅芳未來的營銷模式，有三個要素必須加以考慮。

　　第一個要素就是，出于雅芳全球營銷模式和駐在國(Host-Country)市場法律體系的要求，未來雅芳中國的營銷模式應該是“混搭”，即傳統的直銷模式結合中國具體實際的混合模式。這里面也涉及模式的再創新問題，中國改革開放30年的成功歷史其實就是模式與體制不斷完善和創新的歷史。對于雅芳在中國的直銷模式變革，包括“店鋪+推銷員”、“專賣店+直銷”、“全零售轉型”等等，都是在探索和創新雅芳在中國的特色營銷模式。同時，也要借鑒其他行業和領域的營銷模式創新。以中國保險銷售市場模式為例，商家也在不斷探索全新的營銷模式，例如“專屬代理人”(EA)模式，就是從歐美保險營銷領域引進的一種新型的保險經紀業態。它的基本模式就是專屬代理人以根植社區的專屬門店為依托、在工商部門注冊，獨立開展保險銷售和代理業務。因此，雅芳中國也不能因為某種模式的失敗而馬上完全轉為其他的模式，可以在融合各種模式的基礎上，創制屬于雅芳中國自己的“雅芳模式”。

　　第二個要素就是設計好市場管理機制和利益機制，即實現雅芳中國“存量”和“增量”渠道模式的一體化協同運作機制，通過規則制定和利益協調機制保證體系的運轉。

　　第三個要素就是未來雅芳中國的高層團隊。中國伴隨經濟總量的不斷擴大，對世界經濟結構、對于產業門類的影響力都在增加。因此，對于實施全球化運營的跨國企業，需要將中國(或大中華地區)單獨看作一個全球性的區域市場來加以管理。這也是為什么很多跨國公司中國區的行政首長都兼任母公司或全球集團公司“集團副總裁”一職，象征意義是明顯的。所以，雅芳集團在未來安排中國區高層的時候，也不妨按照本文設計的雅芳全球戰略框架(圖6)，從全球的視角審視大中華地區，審慎使用“空降”高管的方式?？梢钥战的Ｊ胶屠砟?，但在具體人選方面以兼具大中華背景和國際化視野的高級專業管理人才擔綱為宜。

　　實現對這三個要素的良好把握，雅芳無論在中國市場還是在全球，仍舊會是一位楚楚動人令人心儀的名媛。

　　沒有一勞永逸的基業長青

　　雅芳案例的意義不僅局限在化妝品和直銷領域，也向管理學界和企業界傳遞了三個啟示。

　　第一，任何一間跨國公司的全球戰略都不是一勞永逸的，需要不斷地根據環境的變化進行修正和重塑。正如筆者以前曾經提出的，在中國，聯想、海爾、華為等中國企業已經初步具備了跨國企業的雛形。他們的全球戰略同樣要在全球化的環境中不斷調整和修正，才能避免市場失敗對企業的致命傷害。這個啟示同樣適用于正在糾結之中的諾基亞、蘋果、索尼、松下等跨國企業，以及當前正在健康發展的中外企業。

　　第二，任何一家從事跨國經營的企業，都無法有意無意地忽視亞太地區以及中國經濟發展所產生的全球影響力，除非不要稱呼自己為跨國企業(Multinational Company)。前安利中國區董事長鄭李錦芬女士曾經喊出了經典的一句口號：“不到中國市場，安利就不算一個真正的跨國企業!”

　　第三，“全球本地化”(Global Localization)不僅體現在市場規則、市場模式方面要適應本地市場，而且包括人力資源、文化、理念等要素都要實施本地化的適應策略。只有成功地在各個區域進行本土化運作，才能成就一間真正意義上的跨國企業。正如一直以來在跨國公司流傳著的一句口頭禪：Be Global, Act Local。