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安利(中國)總裁 黃德蔭

　  當(dāng)和異國的市場環(huán)境以及文化發(fā)生激烈碰撞時(shí)，怎樣找到適應(yīng)這片嶄新土壤的方式，乃至從本土化反溯全球化?
　　
　  盡管反復(fù)表示面臨與時(shí)俱進(jìn)的挑戰(zhàn)，相信安利(中國)總裁黃德蔭的心里還是樂開了花。這個(gè)他所效力了二十余年的市場，如今已成為安利全球無可爭議的最大。2010年，中國區(qū)更奉獻(xiàn)出高達(dá)32億美元(約合220億人民幣)的營業(yè)額，即便在安利全球任何一個(gè)單體市場的歷史上，如此輝煌也從未有過。
　　
　  其實(shí)，很少有跨國公司的“中國之行”如安利一樣充滿著曲折和爭議。前半段幾乎是一部危機(jī)管理大全，后半段是更深的融入和發(fā)力。20年來，安利(中國)似乎遇到了一個(gè)外資企業(yè)與中國市場環(huán)境和文化碰撞中可能遭遇的一切，也同時(shí)練就其成為外企本土化的優(yōu)秀樣本。

　　為中國，別無選擇
　　
　  “不到中國市場，就不算一個(gè)真正的跨國企業(yè)!”
　　
　  1990年，時(shí)任安利香港總經(jīng)理的鄭李錦芬在給安利創(chuàng)辦人之一理查·狄維士先生的報(bào)告中這樣寫道。兩年后的1992年，作為國家工商行政管理局批準(zhǔn)的全國首批兩家直銷公司中的一個(gè)，安利(中國)日用品有限公司成立。但到了1995年，安利在中國才正式起航。
　　
　  但是，當(dāng)時(shí)的鄭李錦芬并未想到，要做一個(gè)真正的跨國企業(yè)究竟有多難。

　　開業(yè)第一年的年底，安利(中國)就迎來第一次被暫停。不過，這僅僅是其在中國種種磨礪的開始。最著名的生死考驗(yàn)來自于1998年，一紙禁令——所有傳銷及直銷企業(yè)停止運(yùn)營，如當(dāng)頭棒喝，至今仍讓親歷了安利(中國)全程的黃德蔭唏噓不已。

　　一夜間，安利在大陸的數(shù)十個(gè)分公司、幾千名員工基本陷入停滯，存貨堆積如山。“每天都在失血。”黃德蔭對《中外管理》回憶說。更嚴(yán)重的還有對公司形象和人員信心的打擊。而環(huán)顧四周，重壓之下，同行業(yè)的跨國企業(yè)要么選擇了放棄直銷模式，要么索性放棄了中國，撤離中國市場。

　　安利(中國)選擇了堅(jiān)持。“不慌不亂，不離不棄”，堅(jiān)持跟政府溝通，配合調(diào)整，也堅(jiān)持保留自己的競爭優(yōu)勢所在。

　　結(jié)果已為現(xiàn)實(shí)所驗(yàn)證。3個(gè)月后，安利(中國)獲批以“店鋪銷售+雇傭推銷員”方式轉(zhuǎn)型經(jīng)營，為自己找到了新的出路。

　　“其實(shí)選擇不難，因?yàn)闆]的可選。”黃德蔭回憶說，“但那段時(shí)間說服工作比較有挑戰(zhàn)性，要告訴美國，為什么我們要這樣做，而不是那樣做;要說服營銷員，為什么采取和傳統(tǒng)安利不同的模式。”

　　其實(shí)，直到今天，安利在所有的海外市場都仍然在用同一種模式：多層次直銷。但中國成為惟一的例外。黃德蔭非常理解：“不僅是直銷業(yè)，在很多行業(yè)，外企都會說，為什么我們在海外都這樣做，在中國卻不行?其實(shí)這是脅迫中國接受一套在海外行之有年的模式。他們可能真的不知道中國有自己的國情。”

　　從主動本土化到自然全球化

　　經(jīng)歷過是次重創(chuàng)，安利(中國)開始在內(nèi)部發(fā)力，學(xué)習(xí)應(yīng)變，更開始加快主動擁抱這個(gè)新興市場的步伐。事實(shí)上，黃德蔭認(rèn)為：安利后來能夠獲得異乎尋常的活力，很大程度上得益于1998年至2005年的漫長調(diào)整期。為適應(yīng)中國市場，安利(中國)不斷尋求變通、轉(zhuǎn)型。

　　一個(gè)有趣的例證是，為恢復(fù)企業(yè)聲譽(yù)，取得政府信任，安利(中國)曾專門成立了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。但凡結(jié)識一位政府官員，就對對方說：請你坐下來，我跟你介紹一下。盡管知道如此解釋的效果未必立竿見影，但在他們看來，這是自己誠意之態(tài)的惟一表達(dá)方式。

　　為適應(yīng)中國人的習(xí)慣，安利(中國)調(diào)整了產(chǎn)品包裝的大小、口味的取向，邀請?bào)w育明星做代言，大力整頓了營銷隊(duì)伍，按照要求成立了工會，還把整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都變成了中國人——99.5%來自大陸，僅有的另外0.5%也都是來自香港、馬來西亞等地的華人，全都會講中文。

　　在不斷的摸索中，他們還在以前的基礎(chǔ)上，于2007年啟動了三合一經(jīng)營模式(店銷、經(jīng)銷、直銷)，如今，已經(jīng)在全國建立了240個(gè)店鋪。資深的銷售員會獨(dú)立經(jīng)營，做經(jīng)銷商。這些人不但是銷售能手，更承擔(dān)很多市場服務(wù)的功能，會不時(shí)以導(dǎo)師的身份出現(xiàn)，為銷售員們做產(chǎn)品培訓(xùn)。

　　“這是我們很龐大的志愿軍、專家，大家各盡所長，我們是合作伙伴。”黃德蔭笑瞇瞇地說。

　　就在這種不斷的主動融合中，安利(中國)的銷售額噌噌地漲。而與此同時(shí)，其海外市場突然發(fā)現(xiàn)，這個(gè)起步于磨難的分支機(jī)構(gòu)，已經(jīng)成為值得研究與效仿的對象。

　　最典型的是對店鋪的使用。事實(shí)上，在安利，開設(shè)店鋪乃香港首創(chuàng)，但中國區(qū)真正將這一模式做出了特色。平均達(dá)2000平方米的每個(gè)店鋪都是一個(gè)生活館，功能不僅是銷售，更是體驗(yàn)中心，安利的不少培訓(xùn)也都會在這里進(jìn)行。

　　而在培訓(xùn)師方面，按照安利的慣例，是全部由營銷人員承擔(dān)的，他們有著寶貴的經(jīng)驗(yàn)，能讓培訓(xùn)更切實(shí)際，更有效，也更經(jīng)濟(jì)。但安利(中國)成立了自己的培訓(xùn)中心，由企業(yè)員工承擔(dān)了培訓(xùn)的一大部分，包括一些產(chǎn)品培訓(xùn)，但更重要的是宣傳長遠(yuǎn)經(jīng)營，遵守法規(guī)，愛護(hù)形象等。原因是：直銷員做培訓(xùn)師很容易使聽者受到其個(gè)人信念的影響，而在中國，安利必須為直銷員的行為負(fù)責(zé)。

　　還有紛繁多樣的活動，以及廣告。事實(shí)上，廣告的運(yùn)用給一向只靠口碑傳播的安利開創(chuàng)了先河。

　　很多類似的做法，都萌生于中國，海外也開始采用，甚至包括北美洲，那個(gè)最傳統(tǒng)的市場都在學(xué)中國。

　　“很多做法都‘出口’了。最重要的是我們生意做得大，他們一看，哇，你的做法蠻成功的，所以就模仿。”黃德蔭大笑，“不過我覺得，最好的一個(gè)‘出口’就是告訴了總部和很多市場，要摸著石頭過河。問題好像是很大，但不是不可以溝通，找到雙贏答案的。慢慢改變了很多外國人的固定思維。”

　　上帝在細(xì)節(jié)的持續(xù)改善之中

　　如今，這個(gè)在19年前起步于40平方米辦事處，4名員工的跨國公司中國區(qū)，經(jīng)營區(qū)域已遍布全國31個(gè)省區(qū)。但要問黃德蔭：在跨國公司中，安利的本土化有何不同?他會告訴你，其實(shí)也沒太大分別，只是安利有種文化，就是任何值得做的事情都要用心把它做好。

　　事實(shí)上，黃德蔭非常信奉的一句話正是：上帝在細(xì)節(jié)之中。很大程度上，安利(中國)追求的其實(shí)并非人無我有，而是愿意去嘗試把一個(gè)固有的事情做得再創(chuàng)新一點(diǎn)，再好一點(diǎn)。

　　在中國直銷條例出臺之后，黃德蔭和他的團(tuán)隊(duì)曾有一年半的時(shí)間在日以繼夜地去調(diào)整經(jīng)營模式，“心中想好一個(gè)調(diào)整的方案，請電腦人員和財(cái)務(wù)人員模擬一下，看看效果怎樣。和資深的營銷人員商量，看他們會不會有效地接受。再接著跟政府官員溝通。審?fù)曛笤僦貜?fù)一次，有時(shí)覺得不妥當(dāng)就推翻再來一次。”黃德蔭回憶說。

　　哪怕是對安利的傳統(tǒng)項(xiàng)目——績優(yōu)銷售員海外培訓(xùn)兼激勵(lì)旅游，他們都不惜費(fèi)力做出了花樣。2009年，安利(中國)贏得了特別批準(zhǔn)，將13000名優(yōu)秀銷售員分9批次帶到了臺灣。這是中國大陸和臺灣之間的第一次游輪直航，其實(shí)也是至今為止惟一的一次。其背后花費(fèi)的心思和努力超乎想像。

　　“看長遠(yuǎn)一點(diǎn)，把每件事情做得更好。”自1981年加入香港安利公司，匯集在安利的半生緣，黃德蔭如此說。

　　謹(jǐn)慎地抓住時(shí)代脈搏

　　當(dāng)然，在十幾年來不斷克服本地化曲折之后，黃德蔭也有新的擔(dān)憂，那就是如何與時(shí)俱進(jìn)，維護(hù)企業(yè)的穩(wěn)健，且持續(xù)的發(fā)展。

　　早在2000年，安利(中國)便涉足電子商務(wù)領(lǐng)域，面對銷售員和優(yōu)惠顧客，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上下單，物流、資金流、信息流暢通。他們也嘗試了移動電子商務(wù)，由直銷員手持PDA向消費(fèi)者推銷。但至今為止，這一嘗試依然僅限于其內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。而淘寶之類的網(wǎng)上銷售，他們是不做的。

　　其實(shí)在2009年，面向年輕一代的研究項(xiàng)目“下一代”小組也已啟動，專門研究新一代消費(fèi)者和營銷人員的特點(diǎn)，以判斷怎樣的產(chǎn)品、營銷方式才是他們喜歡的，以及如何跟他們溝通。

　　但是，對于這些創(chuàng)新嘗試，黃德蔭還是充分體會到，想很容易，而做起來難。

　　“比如：推出網(wǎng)上營銷，就不能和我們直銷方式產(chǎn)生渠道沖突。而研發(fā)一個(gè)年輕人喜歡的產(chǎn)品不是不可以，但因?yàn)樗麄冞x擇豐富，預(yù)估銷售量可能會少，這樣成本就會很高。”黃德蔭說，“所以我們反應(yīng)不是太快。”

　　會不會因此失掉時(shí)機(jī)呢?

　　“會，一定會。會失掉小公司的靈活，以及由此帶來的一些利益。但公司大，只要做一個(gè)小動作，影響就是全國的，雖然速度上慢了些，但規(guī)模上可以補(bǔ)得上。這也是必然的。中國是個(gè)大市場，前面我們的成長速度比較快，但到一定的階段，可能會稍微慢一點(diǎn)。但還是要求它不斷成長。”他自信地說。