十年創新，一朝變局。

　　今年的消費市場，簡直就是各種小概率情況和大概率趨勢交織匯集的一年，很多原來通行的手段和規則都不那么奏效。新的變化一邊在此前的積淀下繼續演變，一邊又在破舊立新的格局撕裂當中朝著新的平衡進化。

　　時間，還從十年前講起。

　　線上線下的交錯十年

　　以嚴格成本控制著稱的沃爾瑪，最終選擇了放棄勝算不大的一號店，以股權置換的方式交給了京東，同時與京東這個合作伙伴綁定的愈發緊密，在線上入駐京東，在線下依靠京東到家。

　　國內零售界的“帶頭大哥”大潤發，其苦心經營多年，燒了超過18億元的飛牛網在2018年初悄然從一個電商平臺收縮至一個外賣平臺，改名大潤發優鮮。

　　其母公司高鑫零售早在2017年就選擇“下嫁”阿里，成為阿里傳統商業數字化的一支“陸軍”。這年，阿里還對銀泰商業完成了私有化。實體零售們都接受了一個事實，數字化轉型這事靠自己還是不行。

　　也是在這兩年，實體零售們陸續完成站隊。全國性實體企業的蘇寧、高鑫零售、百聯；區域性實體企業的三江購物、新華都等，站進阿里“新零售”的陣營；沃爾瑪、永輝、武商聯、華潤等站進騰訊“智慧零售”的隊伍。

　　從垂直電商到社交電商

　　擅長圖書品類的當當，是如何被京東趕超，已經成了商業歷史上的一個經典案例。此后百貨轉型、時尚電商轉型均成效不佳。時至今日，消費者對于當當的第一印象依然是“當當是賣圖書的”，對國美則是“賣家電的”。

　　在零售這樣一個規模為王的市場，在成為中心化電商的路上沒能占到先機，就免不了成為炮灰的命運。這一點在后來出現的眾多垂直電商身上，演繹的更加淋漓盡致。

　　和當當同一年退市的，還有聚美優品，這一年也是中概股的一波退市潮，昔日22美元上市的聚美優品，在當年7美元退市，價格縮水68.2%，這種“不厚道”的低價私有化也在當年掀起了不小波瀾。

　　事實上，當當和聚美的衰落，只是垂直電商生存困境的一個縮影。這些一開始就是資本催生，妄圖借助京東的發展路子，在其他品類再造一個京東的念想，無一成功。

　　如今不同于2015年，對于前臺的模式已經被眾玩家驗證完畢，到現下階段，已經進入了拼供應鏈、規模化執行力的階段，相信在不久就能看到一個更清晰的戰況。

　　而在這之外的垂直電商，可以說幾乎是一片荒漠，都成為了電商份額圖上“其他”中的一個小數點，這些小數點們其實也早在2017年就開始尋找出路。

　　母嬰電商貝貝網，2017年開始孵化社交電商項目“貝店”，2018年初全面轉型社交電商，垂直B2C業務已不再是公司的業務重點。曾獲得軟銀投資曾躋身行業獨角獸的楚楚街，也在2017年底、2018年初徹底轉型社交電商“楚楚推”。

　　在垂直電商對抗下滑的幾年中，微信生態之上發生著另一條故事線：微商領域殺出“正規軍”，其中最具代表的就是在靠著淘寶上賣化妝品起家的肖尚略，和賣燕窩起家的李瀟。他們二人后來的三級分銷，也就是所謂的社交電商項目云集、環球捕手是前兩年行業內“悶聲發大財”的熱門話題。

　　出線者，不多也！

　　達到千億GMV這個級別，阿里用了五年，京東用了十年，拼多多則在成立的第二年——2017年，就達到了1412億人民幣GMV。而更讓外界無法忽視的，是其在短短幾年時間快速累積起的龐大用戶規模。如今，拼多多對比阿里的用戶規模只差3000萬上下。

　　美團的的成長路徑比起拼多多長了一倍，卻也是在當年走出了一條與販賣商品的淘系電商完全不同的路——販賣服務。這正是因為這一避開鋒芒的選擇，讓其得以從當年的千團大戰中活下來，上文也提到當年做商品團購幾乎被巨頭團滅。

　　而這種服務型電商的出現，也讓互聯網世界開始能夠把消費者，在線下的消費行為沉淀下來，這份價值已經為其后來的崛起打下基礎。

　　在線內容平臺和社交媒體的多樣化，帶來另一個變化，則是基于商品和供給的內容媒介創新，成為過去5年一個主流，并帶動新品牌崛起和大品牌營銷的全面創新。抖音/快手這種類似將以前春晚小品內容碎片化的產品創新；小紅書/知乎對商品和生活方式的深度內容表達所啟發的直播帶貨；各種日常生活用品在產業互聯網風口下逐個再造的新品牌勢頭；拼多多越來越大之后需要基于拼購模式向產業鏈探索價值的新戰略推進；基于生鮮品類、社區終端、下沉場景、社會化資源組合的社區團購賽道。一切的一切，開始在2020年迎來巨大的產業對撞和格局重整。

　　大消費和零售的下個十年，又有很多故事可以講了。