曾幾何時(shí)，全球直銷模式的發(fā)明者、第一個(gè)進(jìn)入中國市場的直銷巨頭雅芳不復(fù)往日風(fēng)光，在業(yè)績下滑的泥淖中越陷越深：2010年，雅芳在中國累計(jì)虧損高達(dá)1080萬美元。不但2011年接連三個(gè)季度業(yè)績下滑，直銷員的數(shù)量也比2009年銳減了25%。

　　我們不禁要問：雅芳這是怎么了？

　　首先，“賄賂門”事件不斷發(fā)酵，對(duì)雅芳聲譽(yù)和業(yè)績帶來沖擊。

　　2008年4月，一位中國雇員舉報(bào)公司在中國有“不正當(dāng)?shù)挠糜谥袊賳T差旅的開支”。2008年6月，雅芳開始配合美國證券交易委員會(huì)及司法部展開內(nèi)部調(diào)查。隨著調(diào)查不斷深入，雅芳內(nèi)部調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)除了中國外，其在巴西、墨西哥、阿根廷、印度和日本等國的經(jīng)營機(jī)構(gòu)也存在向官員支付的問題款項(xiàng)。至今已三年有余，但雅芳“賄賂門”事件仍在調(diào)查中，可謂曠日持久。

　　為內(nèi)部調(diào)查和合規(guī)建設(shè)，雅芳已投入上億美元，其向美國證監(jiān)會(huì)遞交的文件顯示，2009年為此支付了5900萬美元，2010年增至9500萬美元，這對(duì)雅芳來說是不小的負(fù)擔(dān)。而且，“賄賂門”事件的不斷蔓延，也讓企業(yè)形象和業(yè)績籠罩上了一層陰影。

　　其次，對(duì)中國市場的戰(zhàn)略朝令夕改、搖擺不定，使得經(jīng)銷商和直銷員對(duì)于未來預(yù)期不明朗，甚至心存質(zhì)疑，影響了業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　1990年雅芳進(jìn)入中國市場之后，前后三次對(duì)渠道進(jìn)行調(diào)整。

　　第一次調(diào)整：

　　本想在中國市場復(fù)制其美國直銷神話的雅芳，卻在1998年4月突遇中國政府頒布《國務(wù)院關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動(dòng)的通知》，規(guī)定所有從事直銷業(yè)的公司必須開設(shè)店鋪。此后六年間，本有著直銷競爭力的雅芳不得不在中國市場采取傳統(tǒng)的零售渠道方式，構(gòu)建其相應(yīng)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和策略，專賣店在2004年擴(kuò)張到6000家。與同樣為了規(guī)避政策，改用“店鋪加雇用推銷員”的方式轉(zhuǎn)型經(jīng)營，但店鋪不足200家的安利等直銷企業(yè)相比，雅芳的6000家專賣店埋下了“船大難掉頭”的隱患。

　　第二次調(diào)整：

　　隨著政策松動(dòng)，2006年雅芳在中國拿到直銷牌照，惦念著起家模式的雅芳開始由專賣店向“專賣店+直銷”的混合模式轉(zhuǎn)型。但推進(jìn)的過程卻過于激進(jìn)：雅芳向?qū)Ｙu店收取高額費(fèi)用，要求他們升級(jí)為品牌形象店，這直接導(dǎo)致專賣店數(shù)量和銷售額的嚴(yán)重下滑。

　　2008年，雅芳的直銷員隊(duì)伍迅速擴(kuò)充到了60萬人，與近6000家傳統(tǒng)專賣店之間矛盾不斷。如果二者以相同的價(jià)格拿貨，專賣店同時(shí)需要對(duì)店鋪進(jìn)行裝修，還要交房租水電費(fèi)，成本比直銷員要高出20%。

　　更糟的是，雅芳復(fù)雜的價(jià)格體系規(guī)定，進(jìn)貨額越高，產(chǎn)品進(jìn)價(jià)越便宜，“囤貨”與“竄貨”現(xiàn)象開始出現(xiàn)。此種情形之下，雅芳經(jīng)銷商背負(fù)著沉重的“囤貨”、“虧本”壓力，不得不選擇無奈續(xù)約或黯然退出。

　　第三次調(diào)整：

　　由于專賣店和直銷隊(duì)伍矛盾愈發(fā)難以調(diào)和，2010年4月，雅芳向中國市場空降了原南美地區(qū)的總經(jīng)理奧多內(nèi)茲，宣布將“全力支持直銷渠道”。由此，雅芳又將“專賣店+直銷”混合模式轉(zhuǎn)向全直銷模式。但是6000家專賣店需要進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變，卻是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。之后爆出的“霸王合同門”事件，正是源自經(jīng)銷商認(rèn)為雅芳在轉(zhuǎn)型全直銷的同時(shí)沒有拿出解決市場遺留問題的合理方案，對(duì)自己未來被清理的擔(dān)憂和對(duì)雅芳商業(yè)信譽(yù)的質(zhì)疑。

　　可以說，雅芳的每一次調(diào)整都是比較被動(dòng)的，要么是政策沖突，要么是政策沖突后的歷史遺留問題。在這種情況下，戰(zhàn)略變動(dòng)可能難以避免，但至少不應(yīng)過分地以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以犧牲合作伙伴利益為代價(jià)。

　　如果當(dāng)時(shí)雅芳能更多地考慮如何在確保專賣店主利益的情況下，幫助其轉(zhuǎn)向直銷業(yè)務(wù)，而不是急于甩掉這個(gè)大包袱，也許雅芳的陣痛期不會(huì)如此之長。

　　現(xiàn)在，雅芳面臨的首要問題不只是商業(yè)轉(zhuǎn)型和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，而是要重建其商業(yè)信譽(yù)，從維護(hù)業(yè)務(wù)人員利益入手，建立更有效且長久的激勵(lì)制度。