作為第一家進入中國的國際直銷公司，7年前，雅芳中國拿到了中國政府頒發的第一張直銷經營許可證。如今，雅芳中國正弱化直銷概念。此番重新“下注”零售渠道后，雅芳能否在2013年迎來轉折？

　　裁員轉型對雅芳來說會是一劑良藥嗎？

　　據悉，從今年1月1日開始，雅芳中國已在全國低調推行裁員計劃，每個省、直轄市和自治區僅保留省會城市一家分公司。與新一輪裁員相對應的，是雅芳在商業模式上醞釀的又一次轉型，公司正計劃從“全直銷”模式重新轉為零售模式，以此挽救搖搖欲墜的業績。但是，這對雅芳來說會是一劑良藥嗎？

　　我們發現，雅芳的這次轉型之舉前路坎坷。首先，在零售業增長放緩、租金及人力成本不斷上漲的今天，雅芳要完成開店的任務十分艱巨。其次，對這個直銷模式的發明者而言，直銷已滲入了雅芳的營銷基因，而零售并非雅芳在全球的主要商業模式，因此，這次轉型并無直接經驗可循。最后，雅芳還將面對寶潔、歐萊雅、聯合利華等日化巨頭，競爭之激烈不容小覷。

　　在此基礎上，已被損傷的品牌是雅芳面臨的另一大難題。“在可以預見的未來，雅芳都很難回到其鼎盛時期。”在雅芳全球業務均不見景氣的情況下，其業務員也缺乏信心，銷售隊伍的建設將很困難。如何組建銷售團隊、重振經銷商對品牌的信心，關系到雅芳能否再度回到鼎盛時期。

　　雅芳的問題僅是商業模式搖擺嗎？

　　對于雅芳中國的衰弱，多名業內專家認為，原因主要是雅芳一直在專賣店模式和直銷模式之間搖擺。“兩種模式非常不一樣，配送、折扣等方面均存在很大差異，雅芳一直徘徊在兩個模式之間，對其沖擊很大。”但這也只是一部分原因，2008年“行賄門”以后，雅芳中國進行了劇烈的人事變動，高層的不穩定直接導致雅芳在中國的銷售模式和風格無法固定。

　　2008年“行賄門”距今雅芳中國區總負責人已經換過了兩輪，從當時的高壽康S.K. Kao，到空降而來的歐德睿Rene Ordonez，再到現任總裁林展宏John Lin。“外國醫生未必能看得好雅芳中國的病。”直銷專家、北京海疇企業管理顧問有限公司總裁胡遠江認為。

　　雅芳中國目前遇到的最大問題，歸根結底是本土化探索不足所致。而在高壽康之后，雅芳都是采取“空降”的方式問診中國公司病情，不是一個明智的選擇。 相比之下，其他在中國市場經營不錯的直銷公司，如安利、如新、康寶萊等，無一例外的擁有一套本土化的核心團隊，其總部也給予了充分的放權。

　　市場還能再容忍雅芳轉型多少次？

　　要知道，雅芳此次遠離直銷發力零售，這并不是其在中國經歷的第一次轉型。自1990年進入中國以來，雅芳不斷地在直銷與零售模式間搖擺，迄今已經歷了4次轉型。第一次轉型發生在1998年，由于國家規定直銷業的公司必須開設店鋪，雅芳不得不在中國市場拓展零售渠道，陸續開設了6000余家門店。

　　雅芳的第二次轉型發生在2006年。當年，雅芳成為中國第一家獲得直銷牌照的企業，開始向“直銷+專賣店”的混合模式轉型。 到了2008年，隨著“賄賂門”的突然爆發，雅芳急調拉丁美洲地區總經理奧多內茲空降中國擔任總裁。奧多內茲上任后迅速推出了回歸“全直銷”模式的發展計劃。

　　而此次雅芳提出主攻零售市場，已是其在華的第四次調整。我們不禁要問，市場還能再容忍雅芳轉型多少次？早在2003年的巔峰時期，雅芳中國曾完成24億元的銷售額，銷售網點更是一度突破1萬個。據內部數據稱，2012年雅芳中國的銷售額不到10億元。相較之下，另外三家直銷巨頭安利、完美和無限極2011年在華的銷售額分別達到267億元、120億元和81億元。

　　近日，其全球董事會于通過了裁員和關閉一些全球設施的決議，計劃2013年在全球范圍內裁員1500人，并退出韓國和越南等市場。專家稱，由于韓國本土化妝品等在本土市場渠道上非常強勢，因此雅芳發展的空間很小，這可能是其退出的最重要的原因。而在中國，雅芳也面臨著激烈的競爭，我們不禁想問，若干年后，雅芳是不是也不得不退出中國市場？

　　結語

　　對于一個有著126年歷史的企業，任何改變都不容易。裁員不能從根本上解決問題，只有從產品、渠道、營銷策略上重新適應本土市場，雅芳中國才能在“大亂”之后迎來“大治。