裁員轉(zhuǎn)型對雅芳來說會是一劑良藥嗎？
　　據(jù)悉，從今年1月1日開始，雅芳中國已在全國低調(diào)推行裁員計劃，每個省、直轄市和自治區(qū)僅保留省會城市一家分公司。與新一輪裁員相對應(yīng)的，是雅芳在商業(yè)模式上醞釀的又一次轉(zhuǎn)型，公司正計劃從“全直銷”模式重新轉(zhuǎn)為零售模式，以此挽救搖搖欲墜的業(yè)績。但是，這對雅芳來說會是一劑良藥嗎？
　　我們發(fā)現(xiàn)，雅芳的這次轉(zhuǎn)型之舉前路坎坷。首先，在零售業(yè)增長放緩、租金及人力成本不斷上漲的今天，雅芳要完成開店的任務(wù)十分艱巨。其次，對這個直銷模式的發(fā)明者而言，直銷已滲入了雅芳的營銷基因，而零售并非雅芳在全球的主要商業(yè)模式，因此，這次轉(zhuǎn)型并無直接經(jīng)驗(yàn)可循。最后，雅芳還將面對寶潔、歐萊雅、聯(lián)合利華等日化巨頭，競爭之激烈不容小覷。
　　在此基礎(chǔ)上，已被損傷的品牌是雅芳面臨的另一大難題。“在可以預(yù)見的未來，雅芳都很難回到其鼎盛時期。”在雅芳全球業(yè)務(wù)均不見景氣的情況下，其業(yè)務(wù)員也缺乏信心，銷售隊伍的建設(shè)將很困難。如何組建銷售團(tuán)隊、重振經(jīng)銷商對品牌的信心，關(guān)系到雅芳能否再度回到鼎盛時期。

　　雅芳的問題僅是商業(yè)模式搖擺嗎？
　　對于雅芳中國的衰弱，多名業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，原因主要是雅芳一直在專賣店模式和直銷模式之間搖擺。“兩種模式非常不一樣，配送、折扣等方面均存在很大差異，雅芳一直徘徊在兩個模式之間，對其沖擊很大。”但這也只是一部分原因，2008年“行賄門”以后，雅芳中國進(jìn)行了劇烈的人事變動，高層的不穩(wěn)定直接導(dǎo)致雅芳在中國的銷售模式和風(fēng)格無法固定。
　　2008年“行賄門”距今雅芳中國區(qū)總負(fù)責(zé)人已經(jīng)換過了兩輪，從當(dāng)時的高壽康S.K. Kao，到空降而來的歐德睿Rene Ordonez，再到現(xiàn)任總裁林展宏John Lin。“外國醫(yī)生未必能看得好雅芳中國的病。”直銷專家、北京海疇企業(yè)管理顧問有限公司總裁胡遠(yuǎn)江認(rèn)為。
　　雅芳中國目前遇到的最大問題，歸根結(jié)底是本土化探索不足所致。而在高壽康之后，雅芳都是采取“空降”的方式問診中國公司病情，不是一個明智的選擇。 相比之下，其他在中國市場經(jīng)營不錯的直銷公司，如安利、如新、康寶萊等，無一例外的擁有一套本土化的核心團(tuán)隊，其總部也給予了充分的放權(quán)。

　　市場還能再容忍雅芳轉(zhuǎn)型多少次？
　　要知道，雅芳此次遠(yuǎn)離直銷發(fā)力零售，這并不是其在中國經(jīng)歷的第一次轉(zhuǎn)型。自1990年進(jìn)入中國以來，雅芳不斷地在直銷與零售模式間搖擺，迄今已經(jīng)歷了4次轉(zhuǎn)型。第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在1998年，由于國家規(guī)定直銷業(yè)的公司必須開設(shè)店鋪，雅芳不得不在中國市場拓展零售渠道，陸續(xù)開設(shè)了6000余家門店。
　　雅芳的第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2006年。當(dāng)年，雅芳成為中國第一家獲得直銷牌照的企業(yè)，開始向“直銷+專賣店”的混合模式轉(zhuǎn)型。 到了2008年，隨著“賄賂門”的突然爆發(fā)，雅芳急調(diào)拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲空降中國擔(dān)任總裁。奧多內(nèi)茲上任后迅速推出了回歸“全直銷”模式的發(fā)展計劃。
　　而此次雅芳提出主攻零售市場，已是其在華的第四次調(diào)整。我們不禁要問，市場還能再容忍雅芳轉(zhuǎn)型多少次？早在2003年的巔峰時期，雅芳中國曾完成24億元的銷售額，銷售網(wǎng)點(diǎn)更是一度突破1萬個。據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù)稱，2012年雅芳中國的銷售額不到10億元。相較之下，另外三家直銷巨頭安利、完美和無限極2011年在華的銷售額分別達(dá)到267億元、120億元和81億元。
　　近日，其全球董事會于通過了裁員和關(guān)閉一些全球設(shè)施的決議，計劃2013年在全球范圍內(nèi)裁員1500人，并退出韓國和越南等市場。專家稱，由于韓國本土化妝品等在本土市場渠道上非常強(qiáng)勢，因此雅芳發(fā)展的空間很小，這可能是其退出的最重要的原因。而在中國，雅芳也面臨著激烈的競爭，我們不禁想問，若干年后，雅芳是不是也不得不退出中國市場？