縱觀我國民營經濟的大發展時期，保健品是極具代表性的一個行業。

　　20世紀80年代，市場經濟剛剛浮出水面，國內經濟迅速增長，一部分人解決完溫飽問題，希望提高身體素質，保健品應運而生。然而，當時大多數人都缺乏對保健品的正確認識，民眾認知完全由報紙、書刊、電視壟斷，這就為企業通過廣告營銷來銷售保健品撕開了巨大的口子。

　　因此，保健品最初是從瘋狂的廣告渠道開始蔓延的，從報紙、收音機、傳單，到農村墻壁、電視廣告……保健品和廣告營銷像一對“雙生花”，互相擁抱著瘋狂滋長。

　　我們可以從一組數據中感受這種瘋狂——2023年，中國傳統保健品第一品牌湯臣倍健的年銷售額為94億元；但早在1996年，中國保健品第一品牌三株的單品年銷售額已經達到80億元。

　　再到后面是營銷模式的升級，90年代直銷的潛入，千禧年會銷的崛起……

　　理性來講，在一種新產品的最初推廣中，各種廣告和營銷方式無疑是有效的。而在保健品這個全新誕生的產業中，這些營銷推廣手段就被利用到了極致。

　　曾有人作出這樣的評價：“中國最先進的營銷理念幾乎都是從保健品行業的營銷開始的。”

　　正是這種對營銷的極致追求，讓很多企業慢慢偏離了產品的初衷，釀成違規添加、虛假宣傳、機會導向、急功近利等各種社會問題，也引發了政府越來越嚴厲的監管措施——直銷開放之初就留下政策隱患，會銷逐漸被打入“冷宮”，保健品的銷售面臨最嚴格的宣傳限制和監管政策。

　　但是，隨著我國生活水平的普遍提高，生活方式的巨大改變，以及快節奏工作帶來的集體焦慮，身體健康成為未來社會發展過程中的一個關注焦點。這就形成了中國保健品市場的一個主要矛盾——日漸增長的健康需求與過度營銷造成的保健品市場失信之間的矛盾。

　　簡單來說就是：大家都知道保健很重要，也知道需要保健品，但就是不相信保健品的任何推銷方式。

　　中國保健品市場的發展經歷了制造需求、挖掘需求到剛性需求的幾個階段。伴隨著市場增長，保健品企業似乎一直在紅海中廝殺，在追求極致營銷模式的路子上越走越偏。

　　在保健品市場的剛需時代，企業究竟該怎么辦？

　　《知識經濟》雜志全面回顧了中國保健品市場的發展歷史，以及其中的標志性企業故事，讓我們從成長中讀出反思，探索出可能的發展方向。

　　中國保健品市場發展五大周期

　　為了探究這個問題，本刊記者查詢了過去多年來中國保健品市場的周期表現。

　　相關信息顯示，從上世紀80年代末到如今，中國保健品市場經歷了多個跌宕起伏的階段。

　　在這個不算漫長的周期中，有四個時間點非常值得注意：1990年、1995年、1998年、2005年，這四個節點又將中國保健品市場的發展切分為了五大周期。

　　仔細研究這四個節點，它們正好對應了幾種營銷模式的誕生與變化：

　　1990年，以報紙為主的廣告渠道走向瘋狂，同時中國直銷開始萌芽；

　　1995年，保健品市場組合營銷大行其道，中國直銷泥沙俱下；

　　1998年，直銷進入“禁傳”調整期，同時會銷開始出現；

　　2005年，直銷兩個“條例”頒布，直銷進入拿牌期重新開放，廣告渠道與會銷進入理性洗牌階段……

　　為了更詳細地感知這一時期的市場變化，本刊記者對中國保健品發展的五大周期進行了重點回顧，并梳理出一份“保健品編年簡史”，希望讀者能從這份編年簡史中窺見保健品營銷變遷的一些端倪，并為如今的保健品營銷發展提供一些參考。

　　①：1987年~1990年

　　混沌初開，廣告開道

　　關鍵詞：蜂王漿、振華851

　　我國保健品市場正式拉開序幕，普遍被認為是在1987年。

　　這一年，原衛生部發布《中藥保健藥品管理規定》，開始實施“藥健字”審批管理，這是中國保健食品行業發展過程中的一個關鍵節點。

　　這一年，杭州保靈推出“蜂王漿”，掀起第一波保健狂熱；年底，太陽神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮掛牌，并生產一種商標為“萬事達”的生物健口服液；與此同時，宗慶后在杭州創辦“娃哈哈”食品廠 ，面向兒童推出“兒童營養液”。

　　然而兩年以后，“振華851”卻先于太陽神和娃哈哈譜寫了保健品的“開山神話”，它以迅雷不及掩耳之勢橫掃大半個中國，并為接下來的“昂立一號”和三株口服液孵化了一支“超強戰隊”。

　　振華851：開啟“蒙派”瘋狂營銷

　　1985年1月，中青年專家教授楊振華成功研究出一款保健口服液，為紀念這一日子，該產品被命名為“振華851”口服液，這是中國最早利用生物工程技術發明的保健品。

　　楊振華研制出“振華851”口服液，這是中國最早利用生物工程技術發明的保健品。1989年，“振華851”正式在福州問世銷售，保健液體裝在大玻璃罐里，味道有點化學藥品的感覺，并且價格不菲——一瓶上百元，那時我國職工月平均工資才100多元。

　　然而，“振華851”還是很快在市場上刮起了搶購旋風，僅一個品種年銷售額就過億元，一度被稱為中國保健品的“開山神話”。

　　這與“振華851”的強勢營銷分不開。

　　“振華851”集結了史上最強的內蒙古代銷商，也就是后來赫赫有名的“蒙派”，包括吳炳新、烏力吉、許彥華等人。吳炳新特創了一版樣報，對“振華851”極盡吹捧之詞，宣稱其不僅“有身體保健作用”，還“能防癌治癌”；“蒙派”代銷商則拿著這份樣報去到各大報社，要求以此為模板連續刊登10個版廣告。

　　在“蒙派”的強勢營銷下，“振華851”不僅霸版各大報紙，還承包了央視的黃金段廣告，甚至成為了亞運會的指定產品，一時風頭無兩。

　　然而，過度營銷是一把雙刃劍，到1991年，因越來越出格的廣告和市場上越來越泛濫的偽劣品牌，“振華851”被媒體批評報道，并由此引來原衛生部嚴查。最后，原衛生部下文查處相關療效宣傳廣告，從1991年下半年開始，“振華851”銷售跌入低谷。

　　雖然“振華851”失利了，但“蒙派營銷”已然鍛煉出了一支爆款“神藥”推手隊伍，他們以吳炳新為代表，后期又相繼制造了“昂立一號”、三株口服液、紅桃K等市場神話。

　　②：1990年~1995年

　　廣告亂序，直銷啟航

　　關鍵詞：太陽神、娃哈哈、昂立一號、沈陽飛龍、中華鱉精、生命核能

　　“振華851”之后，保健品廣告營銷仿佛打開了潘多拉的魔盒——大量廣告登陸報紙頭版頭條，鱉精熱、魚油熱、細菌熱泛濫成災，廠家廣告大肆開啟“吹牛模式”……各種奇門八卦式的廣告都被搬到了市場上。

　　與此同時，直銷開始由西方傳入中國——1990年，雅芳在廣州設立第一家中外合資公司，掀開了中國直銷史的第一頁。那時候的直銷還被叫做“傳銷”，這種模式迅速從美妝行業蔓延到保健品行業。到1993年，全國“傳銷”公司發展到近200家，幾乎所有省會、沿海大中城市都有此類公司的活動。

　　在廣告渠道和直銷的“并蒂”發展下，越來越多創業家看中了保健品的高額利潤和低技術壁壘，擠破頭進入，由此帶動我國保健品進入瘋狂增長期。短短幾年間，保健品生產企業增加30倍，到1994年，中國保健品市場銷售總收入已接近300億元；到1995年，全國一下子冒出2.8萬種保健品。

　　太陽神：廣告片成就一代霸主

　　多年前，廣東體工大隊研發出了一款雞與蛇提取物的混合液，宣稱可治療厭食和失眠。時任廣東體委公職的山東人懷漢新對此頗感興趣，拿到這一配方并與東莞黃江鎮政府展開合作，向銀行借了5萬元，推出了“萬事達”生物健口服液。

　　1988年，“萬事達”生物健口服液參加全國第一次保健品評比活動，并獲得“中國運動營養金獎”。在那個年代，能夠想到利用“獲獎效應”來打開市場，可以算是獨一份的營銷智慧了。由此，“萬事達”生物健口服液名聲大噪。

　　隨后，懷漢新辭去公職下海創業，并將“黃江保健品廠”的廠名、商品名和商標統一更改為“太陽神”（APOLLO）。僅在當年，太陽神便實現銷售收入750萬元。

　　此后，太陽神展開了意識超前的廣告片攻勢——1990年，太陽神推出第一條企業形象片《拼搏篇》，并以100萬元的天價邀請毛阿敏配唱廣告曲《當太陽升起的時候》。

　　“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久”，響徹神州大地，成為最經典的早期電視廣告營銷案例之一。

　　1994年世界杯期間，太陽神在中央電視臺的直播節目中播出了一條長達45秒、名為“睡獅驚醒”的形象廣告片，據說拍攝費用高達150萬元，再次冠絕當時的中國廣告市場。

　　伴隨著廣告片的投放，太陽神生物健口服液風靡全國，為太陽神帶來了巨額營收。1992年，太陽神營業額躍升至2.4億元；1993年，太陽神營業額達到驚人的13億元，獨占全國保健品市場63%的份額，順利成為中國保健品行業的第一代霸主。

　　沒想到的是，太陽神在20多年后又憑借直銷模式再續輝煌，業績超過當年最高峰，成為中國轉型直銷最成功的傳統企業之一。

　　娃哈哈：專家效應打開市場

　　當懷漢新帶著太陽神口服液參加評獎活動的時候，1988年，45歲的宗慶后正在杭州一家校辦企業蹬三輪賣冰棍。

　　走街串巷時，他聽說浙江大學醫學營養系主任朱壽民教授有一個配方，對小孩的營養消化有好處，便登門拜訪。拿到配方后，宗慶后配置出一款以圓肉、紅棗、山楂、蓮子等天然食品為原料的保健口服液，并把口服液命名為“娃哈哈兒童營養液”。

　　為了推廣這款“兒童營養液”，宗慶后把公司創始時賬上的10多萬元全部投入了公關策劃和廣告宣傳中，為產品造勢。

　　在娃哈哈推出“兒童營養液”之初，杭州一家晚報上刊登了一篇采訪營養專家的文章，該文章稱我國有3億多兒童因厭食、偏食問題導致營養不良，狀況不容樂觀。隨后，“娃哈哈兒童營養液”舉著“全面促進兒童食欲”的大旗進軍市場，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語傳遍大街小巷。

　　廣告上的大獲成功讓娃哈哈銷售額一路突飛猛進。1990年，娃哈哈銷售額突破1億元，利潤超2000萬元；1992年，銷售額突破4億元，凈利潤7000多萬元，發展非常迅速。

　　不過，娃哈哈并沒有因為一時的勝利在保健品領域“癡纏”太久。1992年，“兒童營養液”尚處在旺銷期，宗慶后便布局推出了娃哈哈果奶；1996年，娃哈哈又進軍純凈水市場，悄然完成了從保健品到飲料市場的戰略轉移。

　　中華鱉精：體壇紅人跌下神壇

　　中國保健品市場上一個典型的劍走偏鋒的產品，是紅極一時的中華鱉精。

　　1993年，一個叫馬俊仁的國家田徑隊主教練火了，在那一年的斯圖加特世界田徑錦標賽上，馬俊仁帶領的“馬家軍”包攬了1500米、3000米和10000米3枚金牌，舉世震驚；同年的七運會上，馬俊仁再次帶領田徑隊打破多個世界紀錄，一躍成為炙手可熱的體壇大紅人。

　　世錦賽后一個月，電視上一幅突如其來的畫面被收錄進了中國保健品發展史中：馬俊仁坐在一張報告臺前，正在講述他是如何帶領田徑隊取得好成績的，其間，他突然舉起一盒保健品，用帶有濃重遼寧口音的普通話大聲說：“我們喝的是中華鱉精。”

　　就是這句話，迅速將“中華鱉精”這一原本籍籍無名的產品，變成了當時全國知名度最高的保健品之一。

　　此后，“中華鱉精”的廣告遍布大街小巷，馬俊仁到處現身說法，表示自己的“馬家軍”經常喝“中華鱉精”。他稱“中華鱉精”從鱉的身體里提取了大量營養物質，具備“促進生長、強身健體、延緩衰老”等多種功效。

　　靠著馬俊仁和“馬家軍”的光環，“中華鱉精”銷量節節攀升，一躍成為現象級爆品，甚至帶動鱉價大幅上漲——從5~6元一斤狂飆至上百元一斤。

　　此間，馬俊仁到處參與受訪，表示自己“有獨特秘方，給運動員喝下之后能快速提高個人體質”。中山樂百氏保健品有限公司創辦人何伯權也嗅到其中商機，在1994年以1000萬元的支票購買了馬俊仁裝有“獨特秘方”的大信封，并為其取名“生命核能”，這是當年全國最貴的一筆知識產權交易。隨后，拿到配方的何伯權以拍賣的形式轉讓“生命核能”的區域經銷權，很快賺回1000萬元專利費，并借助“馬家軍”的名號火爆市場。

　　然而好景不長，1995年，央視《焦點訪談》的記者深入“中華鱉精”園區，卻發現整個園區里只有一只供觀賞的中華鱉。原來，“中華鱉精”里根本沒有中華鱉，這款風靡一時的保健品只是一款換了名字的紅糖水；如出一轍，“生命核能”秘方也不過是一份普通的中醫營養單方。丑聞一出，風頭正勁的中華鱉精公司瀕臨破產，樂百氏改變產品方向，馬俊仁身敗名裂，黯然淡出中國體壇。

　　③：1995年~1998年

　　三株登頂，直銷大熱

　　關鍵詞：巨人、三株、紅桃K、天獅

　　“中華鱉精”等的迅速走紅與衰落，不僅讓保健品行業陷入了“各領風騷兩三年”的魔咒中，也嚴重刺傷了消費者對保健品的信任。

　　1995年底，國家衛生部對212種口服液進行抽查，結果觸目驚心——不合格率達到70%。消息一出，持續增長了近7年的中國保健品市場首度出現滑坡，兩三年間，全國保健食品銷售額大幅縮水至100億元，企業數量也由2000多家下降到1000多家。

　　保健品開始進入監管階段——1996年，原衛生部發布《保健食品管理辦法》并出臺審批制度，凡宣稱保健功能的食品均應經衛生部審批確認，行業進入整頓成長期。

　　在此情況下，中國保健品企業開始更加努力地突圍——史玉柱、吳炳新等營銷天才“揭竿而起”，利用更強勢的組合式廣告營銷占領市場；直銷方面，安利、完美等外資企業紛紛入局，天獅等內資企業拔地而起，祭起了中國保健品市場的新大旗。

　　史玉柱：天才營銷家和他的腦黃金

　　1989年，憑借自行研發的桌面軟件“M-6401”，史玉柱在29歲之際創立了“巨人公司”。這位極具傳奇性的營銷天才僅用一年時間，便將巨人公司經營成了當時中國電腦行業的領頭軍。

　　1994年，因中國電腦市場風云突變，史玉柱斥資5億元入局保健品和藥品產業，推出“腦黃金”，正式開啟了他的“保健品大王”之路。

　　史玉柱的營銷策略猛烈而激進。1994年，他購買了大量報紙廣告版面，對“腦黃金”進行宣傳轟炸；1995年，為了推廣30個新品（含12種保健品）系列，巨人公司的整版廣告登上全國上百家主要報紙，堪稱中國企業史上廣告密集度最高的一次產品推廣活動。在線下，數千名營銷人員分赴各大市場，讓巨人的系列產品迅速出現在全國50萬家商場柜臺上。

　　短期效果十分奏效——15天內，匯總到史玉柱手中的來自全國各市場的訂貨金額突破15億元，這在當時是一個天文數字。

　　1996年，史玉柱又發現了減肥市場的潛力，轉而全力推廣減肥食品“巨不肥”，相關廣告再次鋪天蓋地傾瀉到各地媒體上。

　　然而，過于激進和夸張的營銷手段終究給史玉柱帶來了麻煩。隨著激進的戰略推廣，巨人集團管理混亂、產品亂象的問題暴露無遺，相繼因保健品抽檢不合格和造謠競爭對手等問題被處罰款，輿論嘩然，市場暴跌。而此時，作為形象工程的70層巨人大廈資金無以為繼，危機四伏的巨人集團于1997年走向破產。

　　巨人集團落幕了，但史玉柱卻并未落幕。誰也沒有想到，日后，史玉柱會帶著知名度更高的“腦白金”卷土重來，然后以巨人網絡重返計算機領域，成為跨界保健品和網絡世界的商界巨星。

　　三株：80億保健帝國的榮與衰

　　吳炳新因代理“振華851”和“昂立一號”，在中國營銷界大名鼎鼎。在代理“昂立一號”后期，他與兒子吳思偉兵分兩路，暗度陳倉，最終以極小代價創辦了自己的三株實業有限公司，并推出了三株口服液。

　　三株帝國創始人吳炳新對于三株口服液的推廣，吳炳新在廣告上的投入更加極端和大膽——他用一種極為天才的方法把各種營銷方式組合在了一起，而這種組合則把“人海戰術”和“地毯式廣告轟炸”發揮到了極致。

　　首先，三株在中央電視臺及一些中心城市電視臺購買了大量的非黃金時間廣告段位，播出形象片，重點突出三株“爭當中國第一納稅人”和“振興民族工業”的形象；還在一些顯赫的主流報刊上整版刊登三株形象文章，并把這些文章放進各種廣告宣傳小冊子中，包裝出一種“三株已成為中國主流媒體最關注企業”的形象。

　　其次，三株首創“專家下鄉義診”的行銷模式，在城市的街頭巷尾和鄉鎮農村地毯式鋪開，診斷的主旨當然是推銷三株口服液。

　　然后，走“農村包圍城市”道路，在農村能刷廣告的地方全部刷滿廣告，包括土墻、電線桿、道路護欄、豬圈、茅廁等。

　　這種極致的廣告營銷使得三株的市場以令人瞠目的速度迅速做大。1995年，三株銷售額達到20億元；1996年，三株銷售額一躍達到巔峰的80億元，超過了當年全國保健品銷售總額的1/3，其中農村市場的銷售額占到三株總銷售額的60%，迄今仍是在中國農村市場取得最輝煌業績的企業之一。

　　當時還有一家幾乎復刻三株成功的“紅桃K”，唯一的不同是產品形態：紅桃K生血液＋生血片的產品組合和功效訴求讓人耳目一新，以電視專題、宣傳單、宣銷義診、車貼墻標為“四大法寶”的推廣方式也迅速刮起一陣旋風，一時激起千層浪。

　　然而，1996年9月，一樁“八瓶三株喝死一條老漢”的訴訟案件直接把三株送上了審判臺——一位叫陳伯順的老漢在服用三株口服液后意外死亡，其家人將三株告上法院。1998年，三株在一審中敗訴，輿論嘩然，銷售額急劇下滑，兩個工廠全面停產。一家曾年銷售80億元、累計上繳利稅18億元、擁有15萬員工的龐大帝國，轟然倒塌。

　　1999年4月，三株在該案二審勝訴。雖然贏得了這場“遲到的勝出”，但卻已經不能再挽回什么了。

　　三株現在仍存活于市場，但吳炳新父子在經歷了會銷、直銷的幾番嘗試后，始終沒有再在市場上泛起多大水花。

　　天獅：轉型直銷成就巨頭

　　當電視廣告成為新一輪刷屏利器的時候，中國保健品直銷也在熱鬧聲中迎來了第一陣高潮。其中發展得最好的內資企業之一，當屬天獅。

　　1994年，已經經歷了幾輪創業失敗的李金元在國內外專家學者的協助下，生產出了第一批合格的“天獅營養高鈣素”，這批產品開辟了以現代保健食品高效補鈣的新紀元。

　　天獅集團董事長李金元然而產品有了，銷路卻是個問題。為了提高銷量，李金元最初采取的方式是打廣告，但百試百靈的廣告渠道在天獅這兒卻沒走通——補鈣的概念相比其他保健品“太弱了”，消費者即便看到了廣告也不愿為補鈣花錢。

　　這時候，一個叫周大剛的直銷人建議李金元改走直銷模式，這一建議從此改變了天獅的命運，也成就了中國直銷史上濃墨重彩的一筆。

　　改走直銷后的效果讓所有人都沒想到——模式鋪開后，天獅第一個月直銷渠道就回款10多萬元，第二個月回款100多萬元，僅在改走直銷當年的9月，天獅產品的銷售額就達到160萬元。

　　此后，天獅憑借直銷模式在國內迅速發展并開設分公司，到1995年11月底，全國除西藏和臺灣地區外均建有天獅的分公司，天獅集團初步形成；1997年，天獅產品的銷售額已經達到了20億元，強勢領銜當時中國保健品的直銷領域。

　　在1998年全面“禁傳”之前，月業績超過3億元的天獅迅速成長為和仙妮蕾德一樣的中國直銷企業巨頭；而在“禁傳”之后，天獅遠走俄羅斯，為中國本土直銷企業探索出一條出海之路，成為墻內開花墻外香的典范。

　　④：1998年~2005年

　　會銷崛起，三足鼎立

　　關鍵詞：會銷四大家族、腦白金、太太口服液、安利、蟻力神

　　1998年是我國市場經濟的分水嶺，保健品也不例外。這一時期，我國保健品的營銷模式發展發生了三個重大變化。

　　一是廣告渠道方面，隨著電視媒介的全面普及，報紙、收音機逐漸退出歷史舞臺，電視廣告成為了壟斷性的廣告媒介，腦白金、蟻力神等憑借各種魔性洗腦的廣告語成為新一代“神藥”。

　　二是隨著國家全面“禁傳”，以安利為代表的企業在政策要求下轉入店鋪營銷，其原本擅長的直銷、培訓也演化為講座、聯誼會形式，直銷進入調整期。

　　三是“橫行霸道”十余年的廣告渠道讓消費者產生反感，給了其他營銷模式崛起的新機會——面對面的會議營銷模式強勢崛起，大面積登陸保健品市場。

　　在1998年往后的近十年間，以腦白金為代表的廣告渠道，以安利為代表的直銷，以及以珠海天年、南京中脈、大連珍奧、成都夕陽美“四大家族”為代表的會議營銷，三者并駕齊驅為中國保健品行業的主流營銷模式，共同譜寫了行業新的輝煌篇章。

　　會銷四大家族：開啟黃金十年

　　會議營銷簡稱會銷，是指通過會議的形式將客戶、潛在客戶召集起來，面對面地傳遞有關產品和服務的信息，從而達成銷售的目的。這種模式把固定終端和流動終端相結合，其實是嫁接了直銷的經驗。

　　這一模式最早出現在1998年，首創者為珠海天年。當時，天年因負面輿論和資金鏈斷裂深陷危機，為了安撫老顧客，天年在賓館里組織召開了一次老顧客懇談會。

　　這場懇談會的本意是當面向老顧客解釋，爭取老顧客的理解。然而誰也沒想到，老顧客們非常同情天年的遭遇，紛紛購買產品以表支持，天年一下子銷售出去好幾萬元。此后，天年又陸續嘗試了幾次類似的懇談會，都取得了不錯的銷售業績，這一現象引起了天年高層的重視。

　　1999年，天年將旗下產品中的枕頭、床墊、被子整合成“睡眠系統”——這是被業內認證的第一款真正適合會銷模式的正式產品，加上模版演講、幻燈機（后來進化為手提電腦和投影儀）、專家咨詢、專業化主持、燈光、音響、節目、抽獎等，組成了一套完整的會銷工具。此戰之后，天年憑借會銷這一創新模式打響了知名度，全國特許加盟商蜂擁而至，全國銷售額一片瘋漲。

　　借鑒天年的成功經驗，大連珍奧也走上了會銷之路，并在天年的基礎上摸索出了一套更健全的會銷體系——不僅在每次會議召開時要求所有營銷人員進行詳細分工，包括每人負責哪個區域、邀請多少數量、制定相應激勵措施，還會實時監控，把控邀請函發放、客戶回應、客戶的最終落實與意向性等，整體流程非常細化與嚴謹。

　　大連珍奧成功走上會銷之路并青出于藍。很快，珍奧便青出于藍，成為會銷翹楚。2002年，珍奧尚處在會銷摸索期，銷售額便已達4億元；2003年，其會銷模式走向成熟，銷售額飆到10億元；2004年~2005年，珍奧連續兩年“現身”春晚，風光無限。

　　另外一家青出于藍而勝于藍的企業則是南京中脈。中脈最初以功能內衣為切口進入保健品領域，并未直接采用會銷模式，而是以傳統廣告開路，但收效甚微。

　　于是，同樣做功能紡織品卻發展得蒸蒸日上的天年成為中脈的直接學習和挖角對象。2001年，中脈組建了強有力的市場服務隊伍，開始逐步推動公司走向會銷化，并同步開啟全國市場幫扶和推動大幕。隨著會銷逐漸成為中脈的主營銷模式，中脈在銷售額上迅速超過了天年。

　　還有一家會銷王牌企業，它是北京基恩愛生物技術有限公司旗下一家老年品牌——夕陽美。以大連珍奧和策劃大師葉茂中的市場方案為藍本，夕陽美于千禧年初期切入會銷模式，不僅將會銷與旅游營銷進行了結合，還開創性地提出了很多市場方法和訓練內容，包括“產品演示實驗”“培訓是員工最大的福利”“選擇大于努力”“銷售活動中身體語言的運用”等。

　　短短幾年，夕陽美的模式被迅速復制并發揚光大，其在地級城市一周的活動可收入50萬元，甚至到巔峰期單場會銷現場收入可達千萬元。

　　在21世紀的第一個十年，會銷“四大家族”各自率領自己的軍團攻城掠地，憑借核酸類、睡眠類、水機類產品縱橫市場，甚至出現了“吃在珍奧，喝在天年，睡在中脈，游在夕陽”的經典現象。可以說，會銷這一創新的銷售模式不僅讓企業實現年銷售數億元成為可能，還打破了此前保健品行業“各領風騷兩三年”的魔咒，延長了企業的生命周期。

　　安利：外資直銷轉型先鋒

　　隨著1998年全面“禁傳”，已經進入中國市場并初露鋒芒的安利順應政策，轉而帶頭向政府申請到以“店鋪+推銷員”的模式進行經營的機會，為中國直銷留下一份火種。

　　彼時，安利已經帶著世界知名營養品牌紐崔萊進入中國一段時間，憑借新穎的產品和世界名片的進口光環，很快掀起了一股營養補充劑類養生保健的競爭浪潮。當安利（中國）應要求轉型為店鋪+推銷員模式后，安利一方面堅守直銷模式根基，一方面積極探索店鋪和營業代表的結合，最終成為中國最接地氣的外資直銷企業。

　　2001年，安利（中國）邀請體育明星伏明霞作為代言人，打出了第一支全球廣告，在中國名聲大噪。

　　到2002年，安利在中國的銷售額已經從1998年的3億元光速膨脹至60億元，其中紐崔萊銷量高達30億元，占中國保健品總銷售額的1/6，安利（中國）從此成為中國養生保健市場的領頭羊；到2006年，安利在中國正式拿到直銷牌照，長期穩坐中國直銷市場的第一把交椅。

　　蟻力神：一代“神藥”碰瓷直銷慘崩盤

　　2003年，上至央視、下至全國各地的電視臺，都循環播放著這樣一條魔性廣告：“送禮就送蟻力神，誰用誰知道！”

　　著名相聲演員趙本山為蟻力神代言。喊出這條廣告的代言人是著名相聲演員趙本山。

　　蟻力神融合了神藥功效、洗腦廣告和名人代言三大營銷手段，成為新一代“神藥”。其創造者是東北一個叫王奉友的農民，在推出蟻力神之前，他已經通過種土豆和搞汽車租賃把自己變成了一個千萬富翁。

　　1998年，王奉友進軍昆蟲保健品領域，并將目光瞄向了擬黑多刺蟻——據稱這是一種藥用昆蟲，具有增強免疫、抗炎抗氧化等作用。2003年1月，王奉友等人出資1億多元，注冊成立了遼寧省蟻力神天璽集團有限公司，以擬黑多刺蟻為主要原料，開發并銷售蟻力神系列功能性保健食品，同時以天價請來趙本山作為代言人。

　　很快，趙本山帶著那段魔性廣告登陸各大電視臺，蟻力神一炮而紅。僅在2003年，蟻力神的銷售額就達到5.3億元，成為全國昆蟲保健品領域當之無愧的龍頭，風光無限。同時，王奉友也借機和趙本山打得火熱，不但讓《劉老根》中范偉扮演的藥匣子以鉆研黑螞蟻療效作為賣點，還親自客串了《馬大帥》中王老板的角色。

　　然而，王奉友并不甘心只賺“神藥”的錢，也不知道哪來的靈感，他率先在保健品營銷中引入了“返利”模式。王奉友的蟻力神搞起了黑螞蟻租養——把成箱的螞蟻交給各地養殖戶飼養，養殖戶只需繳納1萬元保證金；螞蟻長大后，公司會高價回收螞蟻并歸還保證金。

　　此舉對于參與者來說理論上就是無本生意，一時參與者云集。據傳，幾年時間內共有120萬農戶參與到螞蟻租養中，僅農戶繳納的保證金就接近200億元。

　　但實際上，黑螞蟻在這種模式下逐漸淪為一種道具，人們發現蟻力神公司其實并不真正關注養殖箱里面的螞蟻死活，要的只是更多人參與這種金錢游戲。隨著媒體的質疑和曝光，2007年8月，蟻力神公司收入和支出出現“逆差”，資金鏈斷裂，無法履行公司與養殖戶簽訂的合同；同年10月，蟻力神開始中斷向螞蟻養殖戶收購螞蟻；11月，震驚全國的“蟻力神事件”徹底爆發，上萬名養殖戶到沈陽聚集，控告蟻力神坑騙投資人血汗錢。

　　很快，蟻力神向沈陽市中級人民法院提出破產申請，王奉友等人因涉嫌集資詐騙、非法吸收公眾存款等多項罪名，鋃鐺入獄。

　　最尷尬的是中國直銷行業，就在蟻力神崩盤前不久的2006年8月，蟻力神竟然獲得了繼雅芳之后的第二批直銷牌照，希望以此讓自己的“返利”模式得到官方和行業背書。

　　然而，蟻力神還沒來得及正式開展直銷業務就走向了覆亡，這塊傳說中的“003號直銷牌照”也就自動失效了。這讓中國直銷監管的發牌之路，從開始就蒙上了一層陰影。

　　“返利”模式對中國直銷的危害，至今尚未斷絕。

　　⑤：2005年以后

　　監管趨嚴，藥店渠道突破

　　關鍵詞：直銷條例、湯臣倍健

　　2005年對中國保健品來說又是一個特殊的年份。

　　這一年，國務院正式出臺《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》，意味著將“直銷”和“傳銷”做出了涇渭分明的定義，直銷業被規劃為合法行業，獲得了正式的法律保護。2006年開始，中國正式采用直銷經營許可證進行市場規范，商務部開始發放直銷牌照，擁有牌照的直銷企業開始摸索更規范化的發展路子。

　　與此同時，會銷進入了“四大家族”的尾聲時代，2007年以后，各地加盟商、代理商自立山頭，各地省總代離職創業，“四大家族”陸續退潮。

　　此外，消費者也逐漸建立了對保健品的正確認識，開始對電視廣告、營銷概念、送禮噱頭“祛魅”，所謂的“神藥”走下神壇；企業也不再執著于鋪天蓋地的報紙、電視廣告，而是向多元化營銷轉型。

　　也是在這一時期，以湯臣倍健為代表的企業開始帶領中國保健品走向另一種輝煌——膳食營養補充劑逐漸成為國內主流保健品之一，線下藥店渠道重新從直銷、會銷中突圍。國內保健品市場開始迎來新的挑戰與機遇。

　　監管方面，國家對保健品的政策監管更加嚴格。2005年，《保健食品注冊管理辦法（試行）》正式出臺，行業產業結構進行調整；2009年，《中華人民共和國食品安全法》頒布，國家對保健食品進行嚴格的監督管理；2016年，《保健食品注冊與備案管理辦法》施行，保健食品準入方式由注冊制轉變為注冊與備案相結合的“雙軌制”。

　　需要注意的是，我們所提到的“保健品”實際指政策文件中的“保健食品”，而非廣義的保健品。根據《中華人民共和國食品安全法釋義》，保健食品是指聲稱并具有特定保健功能或者以補充維生素、礦物質為目的的食品，適用于特定人群食用，具有調節機體功能，不以治療疾病為目的，并且對人體不產生任何急性、亞急性或慢性危害。保健食品屬于特殊食品而非藥品，2018年12月20日，國家市場監管總局明確規定，保健食品企業不得宣傳保健食品具有疾病預防或治療功能。

　　湯臣倍健：藥店渠道成就后時代龍頭

　　湯臣倍健與保健品之間的故事，緣起太陽神。1992年，剛畢業不久的梁允超辭去國企工作，加入太陽神，在這一期間，他見證了這家保健品巨頭走向年銷售額13億元的巔峰業績，也看到了這個行業強大的“造夢空間”。1995年，梁允超離開太陽神，率團隊創立湯臣倍健。

　　創業之初，梁允超仍在保健品“神藥”里摸爬滾打，先后嘗試過經營保健酒、蜂王漿等產品，但都以失敗告終。1998年起，梁允超多次前往美國，他發現美國的保健品與中國的保健品有很大不同——相比中國保健品“包治百病”的“神藥”定位，美國保健品叫做“膳食營養補充劑”，是一種基于現代營養學的日常保養品，人們購買這類產品和購買其他快消品一樣尋常。

　　在經過一系列考察后，2002年，梁允超決定放棄“神藥”路線，開始轉向膳食營養補充劑。當時，中國保健品已經進入了“安利時代”，來自安利、無限極等直銷企業的產品占據了市場的半壁江山，于是，梁允超為了從“側翼”突破，選擇了當時尚處空白的藥店渠道作為主戰場。

　　梁允超的策略無疑是超前的。憑借膳食營養補充劑產品和藥店渠道，湯臣倍健穩扎穩打，慢慢在保健品行業站穩腳跟，到2010年，湯臣倍健實現營收3.46億元——這一數字雖然不算特別亮眼，但仍然支撐湯臣倍健成功掛牌上市，并簽下姚明為形象代言人。

　　此后，湯臣倍健一路“大殺四方”，通過對線下非直銷渠道的強力鋪設，不僅進入了全國大部分百強連鎖藥店和百強超市，業績也一路高速攀升。到2023年，湯臣倍健的營收已經增長至94億元，相較2010年翻了27倍，凈利潤翻了近19倍，穩坐行業龍頭寶座。

　　然而，饒是高速增長了十余年的湯臣倍健，也在2024年上半年顯示出了明顯的疲軟現象。上半年，湯臣倍健營收46億元，同比下降18%，凈利潤同比下降42%——這是湯臣倍健近十年來交出的最差中報成績單。

　　湯臣倍健業績遇阻，一方面揭露出藥店渠道“不復往日風光”的艱難現狀，另一方面也反映出湯臣倍健營銷費用過高的事實。

　　近幾年來，隨著社交電商的崛起，線下藥店遭遇瓶頸，藥店銷售保健品變得越來越不容易。為了應對這一沖擊，湯臣倍健不得不大力轉型線上，導致其營銷費用節節攀升。數據顯示，從2015年到2023年的7年間，湯臣倍健的營銷費用翻了6倍，2023年營銷費用已逼近40億元，占總營收的比例高達41%。

　　以今年上半年的業績表現來看，湯臣倍健沖擊百億業績的目標大概率不會實現，“94億元”也成為傳統保健品產業的一個頂點。

　　中國保健品營銷路在何方

　　當我們回顧中國保健品的發展，不難發現，這個行業在短短四十幾年間，經歷了廣告營銷、會議營銷、直銷模式、藥店渠道等多種模式和渠道的變遷組合。通過這些變遷組合，一個又一個保健品帝國登上歷史舞臺，雖有沉浮，但推動了保健品市場規模呈幾何式爆發增長。

　　其背后反映出市場對保健產品源源不斷的巨大需求。

　　然而與此同時，也正是這四十幾年的野蠻生長，讓保健品營銷被貼上了越來越多的“負面標簽”：虛假宣傳、販賣焦慮、假冒偽劣、營銷亂象……

　　這些標簽的“始作俑者”，是多年來保健品重營銷、輕產品、輕服務的行為模式，后果則是消費者對保健品市場信任的崩塌，并引發了大眾對直銷、會銷等營銷模式的質疑。

　　中共中央、國務院印發的《“健康中國2030”規劃綱要》顯示，中國大健康產業規模要達到16萬億元，這是一個龐大的產值。保健品必然要在其中大分一杯羹。

　　《規劃綱要》顯示，中國大健康產業規模要達到16萬億元。從需求端來看，市場對保健品存在大量需求，特別是疫情后國民健康意識達到空前水平，帶動保健品市場需求不斷增長；然而從消費端來看，當消費者面對保健品相關的廣告和營銷時，卻又出自本能地反感、拒絕，甚至寧可舍近求遠地選擇海外代購，也不愿相信國內保健品市場。

　　這種矛盾極大地阻礙了保健品行業健康發展的步伐，讓行業始終無法以更昂揚的姿態，輕裝上陣地全速奔跑。

　　這其中有一個重要的問題，就是我們在面對這個自然成長的龐大藍海市場時，采取的還是最初那樣在一畝三分地里來回拼殺的紅海心態。

　　解決日漸增長的健康需求與過度營銷造成的保健品市場失信之間的矛盾，是所有保健品有關企業的核心重點，而不在于模式比較、制度拼殺、營銷技巧。事實證明，營銷技術層面的得分越大，反而會加深上述矛盾。

　　在這種現狀下，我們不得不思考：應該如何解決消費者需求與對行業信任度之間的矛盾？保健品與營銷要如何健康地攜手走下去？

　　在直銷領域，《知識經濟》雜志總結了以下幾點思考。

　　一、回歸產品本身，挖掘中醫藥傳統特色

　　要解決消費者對保健產品和從業者的信任問題，歸根結底是要解決保健品“跑偏”的重營銷、輕產品、輕服務問題。

　　多年來，保健品行業將重心放在營銷上，忽略了“要服務好消費者，產品才是第一位”的市場本質，許多產品在營銷中大行其道，產品本身卻經不起考驗，甚至出現了中華鱉精、蟻力神等因“產品失信”而跌下神壇的反面教材。

　　這種舍本逐末，顯然是導致保健品“信譽危機”的罪魁禍首。

　　因此，保健品行業要健康發展，首先應該“正其位，歸其心”，回歸產品本源，重新將“產品為王”放到行業發展的首要位置，積極開發高質量、具有差異化的產品。

　　對于好產品的開發，除了需要企業本身自律規范、練好內功以外，《知識經濟》也想從產品的關注方向上給出兩點建議。

　　第一，抓住中國在傳統養生文化上的天然優勢，充分挖掘龐大的傳統養生資源寶庫。

　　無限極的產品理念多源于中醫藥文化精粹，在全國建立了50多個中草藥種植基地。中醫傳統養生文化是我國傳承了幾千年的文化瑰寶，也是全球最大的保健養生資源寶庫，這一寶庫曾為國內外眾多知名企業提供發展機遇。比如康寶萊，就是馬克·休斯在遠赴中國學習中草藥知識后創辦的，“Herbalife”就是“草本生活”的意思，其許多產品理念都是源于東方草本智慧和中國草藥知識；安利紐崔萊的創始人卡爾·宏邦也有過在中國生活的經歷，并深受傳統中醫藥理論影響，萌發了通過植物資源生產營養素的想法，由此催生了紐崔萊。

　　因此，國內健康企業可以聚焦關注中國傳統養生文化領域，充分發揮本土天然優勢，抓住中醫藥保健養生精粹。對國內企業而言，在開放的時代大潮下，要與外資企業“硬剛”，以中國源遠流長的養生文化為產品方向，相當于“站在巨人的肩膀上”。

　　第二，面對熱門產品，既需要及時抓住機遇，也需要做好危機預警和產品預案。

　　以近兩年大火的NMN為例，這是一種引自國外的抗衰老新型補充劑，由于其先進的抗衰思路迅速引爆市場。大量資本爭相涌入，引發了一系列市場亂象問題。今年6月起，海關悄然禁止NMN在國內銷售，令許多相關企業措手不及。在這種情況下，以Starwinhe為代表的品牌迅速在NMN的同類產品中尋找到功能最接近、最有機會替代NMN的新品——NADH，并抓住產品空白迅速推向市場。

　　二、轉變銷售理念，達成“不銷而銷”

　　除產品外，保健品被消費者反感的另一個原因，在于保健品銷售中，從業者通過販賣焦慮、夸大功效等方式直奔銷售主題，越來越令消費者排斥。

　　要改變消費者對保健品行業的態度，須從行為模式上改變從業者的銷售邏輯，