“一盒瑞士卷8個，我能吃幾個？”

　　近日，隨著一則網(wǎng)絡新梗的爆火，山姆會員超市中的瑞士卷被搶購一空。

　　這并非山姆產品首次遭到搶購。近年來，山姆旗下“網(wǎng)紅”爆款頻出，麻薯包、牛肉卷、烤雞……當大部分商超都受困于人流量、大規(guī)模閉店時，山姆門店卻人流量爆滿，堪稱“國民度”最高的商超品牌之一。

　　伴隨著山姆的成功，其“收費入場”的會員制模式也被人津津樂道。會員經(jīng)營制度，一開始其實是飽受詬病的，人們難以接受這種買日常用品還要交“入場費”的制度；然而隨著消費者可支配收入提高，國民對“入場費”的接受度增加，并且相對價格更加在意商品品質和購物體驗，由此使得這種會員制模式逐漸站到風口。

　　2023年，山姆銷售額超過800億元，人均年消費達到1.4萬元，是淘寶的1.6倍、京東的2.8倍、拼多多的近5倍。這似乎進一步說明了山姆會員制經(jīng)營的優(yōu)越性。

　　于是，山姆成為了眾多新零售品牌爭相對標、模仿的對象。諸如LiveGood、遠方好物、源頭日記等新零售企業(yè)紛紛打出“私域版山姆”的標簽，以表明自己的品牌定位，并向其學習私域經(jīng)營、精細化經(jīng)營用戶的經(jīng)驗。

　　可以說，會員制就是最早的私域流量玩法，而山姆是最成功的開山者之一。

　　作為被當前新零售企業(yè)爭相模仿的領頭企業(yè)，山姆到底是怎么玩兒的？這些玩法是否有可以復制或借鑒之處？

　　會員模式：收費入場，兩級VIP

　　不同于傳統(tǒng)商超，山姆采取單軌制訂閱會員體系，訂閱會員是消費者開展購物行為的前提和門檻——要進入山姆購物，首先需要辦理260元/年的普通會員卡，或680元/年的卓越會員卡，該年費僅用于辦卡，沒有任何充值儲存作用。

　　△要進入山姆購物，首先需要辦理260元/年的普通會員卡，或680元/年的卓越會員卡。

　　這種會員制本質上屬于一種訂閱，一方面是為了篩選目標客群，另一方面可以增加企業(yè)純收入。

　　在260元/年的會員門檻下，山姆只服務于中產階級家庭，而非所有消費者，山姆會員商店中國業(yè)務總裁文安德曾對外表示，如果會員的需求參差不齊，在采購時就很難同時滿足所有會員，這不利于山姆整體經(jīng)營發(fā)展。

　　山姆把這種“做窄”的模式定義為垂直型經(jīng)濟，其實就是我們常說的“精準獲客”。根據(jù)山姆的內部調研，在一、二線城市中產家庭大概有7000萬。

　　與此同時，這筆龐大的會員費收入改變了山姆的利潤結構——山姆走的不再是傳統(tǒng)零售商賺差價的模式，而是以會員年費作為核心利潤來源。事實上，以山姆、Costco為代表的會員制經(jīng)營企業(yè)，其營業(yè)收入主要由“商品凈銷售額”和“會員費收入”兩個部分組成，且商品毛利較低，凈利潤主要來自會員費收入。

　　有數(shù)據(jù)顯示，對于山姆來說，會員費占營收的占比雖然不算高，但卻貢獻了營業(yè)利潤的大部分。

　　具體到玩法上，根據(jù)山姆制定的規(guī)則，購買260元/年的普通會員卡后，可以享受山姆提供的基本權益，包括進場購物、享受商品折扣、會員專屬活動、積分兌換等，其中，積分兌換指每消費1元可獲得2點積分，每1000積分可兌換10元返利券，每月最高可兌換500元。

　　2018年底，在普通會員的基礎上，山姆推出了年費680元的卓越會員，這是山姆入華以來首次對會籍進行分級。相比普通會員，卓越會員多出了2%的積分返利和全年12張運費券，根據(jù)山姆計算，卓越會員每月最高返利可以達到800元。

　　△根據(jù)山姆計算，卓越會員每月最高返利可以達到800元。

　　此外，卓越會員新增了洗車服務、洗牙服務、眼鏡折扣、航空延誤險等權益，同時設置了“抽茅臺”等中產階級最愛的隱藏彩蛋。顯然，設置卓越會員是為了將普通會員中的高凈值忠實客戶圈出來，給予其更高價值的客戶關系維護。

　　在這種兩級制會員經(jīng)營中，山姆需要解決的問題主要有兩點：一是如何保證拉新和復購？二是260元/年和680元/年之間存在420元/年的價差，如何打消會員對價差的顧慮？

　　針對拉新問題，山姆主要采取“體驗卡”和“老帶新”兩種解決方式——如果覺得260元的準入門檻太高，可以先嘗試山姆的“一日體驗卡”，而且可以先體驗再付費；此外，山姆為每位會員的主卡附帶了一張免費的親友副卡，且會員可帶兩個親友入場，這是一種最直觀的“老帶新”。

　　針對兩級會員之間的價差問題，山姆巧妙設置了“省錢不足部分可抵扣續(xù)卡費”的規(guī)則，如果卓越會員每年省錢不足420元，那么在次年續(xù)費時，差額部分可以直接抵扣卡費，這意味著420元絕不會被“浪費”。

　　在山姆的運作下，其會員經(jīng)營和用戶忠誠度培養(yǎng)卓有成效。根據(jù)數(shù)據(jù)，除了持續(xù)上漲的會員數(shù)量以外，山姆每年的續(xù)卡率在60%以上；卓越會員上線一年內，近85%的卓越會員均來自普通會員升級，會員權益實現(xiàn)了近100%的兌換率。

　　產品邏輯：精簡數(shù)量，打造自有品牌

　　如果說會員制模式體現(xiàn)了山姆在“經(jīng)營用戶”上的成功，那么產品思路則體現(xiàn)了其在“經(jīng)營產品”上的成功，并且山姆的產品運營相當“反市場性”。

　　在選品思路上，與傳統(tǒng)超市包羅萬象的邏輯不同，山姆貨架上一般只有3000~4000款產品，同類型單品更是只有極少數(shù)。山姆認為，貨架上出現(xiàn)過多產品對中產階級來說并非好事，這會拉低他們的選購效率；為消費者“嚴選”出精品并讓他們相信這就是最優(yōu)選，更能提升消費者的購物體驗。

　　在貨架展示和產品包裝上，山姆采用“儲銷合一+量販式大包裝”的經(jīng)營方式，將室內上層作為倉儲區(qū)，下層作為展銷區(qū)，從而提高空間利用率和補貨效率；商品則大多采用大包裝，通過量販式銷售，一方面提高銷售效率、減少庫存損耗，另一方面符合中產階級消費喜好——進一次超市可以采購1~2星期的物資，提升購物效率。

　　在對品牌的經(jīng)營上，孵化并營銷自有品牌是山姆走得最成功的一步棋——自有品牌不僅能控制成本、保證質量，而且可以在供應鏈上掌握絕對話語權，更適合打造爆品。

　　2000年，山姆將自有品牌Member’s Mark引入中國市場，并通過在社交平臺上的高度曝光，將其打造成掌握流量的“網(wǎng)紅”品牌。幾年時間內，Member's Mark旗下瑞士卷、麻薯、榴蓮蛋糕、烤雞、海鹽蘇打餅干等爆品被爭相復刻，成為了坊間“代購”最熱門的超級大單品；Member's Mark也因此成為了業(yè)內同行的效仿標桿，其銷售額占到了山姆門店的30%以上。

　　△Member's Mark旗下瑞士卷、麻薯、榴蓮蛋糕、烤雞、海鹽蘇打餅干等，成為了坊間“代購”最熱門的超級大單品。

　　總的來看，山姆的產品邏輯與會員模式相輔相成、環(huán)環(huán)相扣，其產品邏輯看上去“反市場性”，但由于會員模式幫助其篩選出了確定的客戶群體，因此山姆在設計產品的時候就不需要去理解所有人，而是可以根據(jù)確定的客群，做出商品層面的精準取舍。

　　電商業(yè)務：玩轉前置倉，一小時送達

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其是即時零售如火山噴發(fā)的時代，只發(fā)展線下業(yè)務是不可能真正把規(guī)模做大的，山姆也是如此。

　　根據(jù)沃爾瑪財報，2024年上半年，山姆中國線上銷售的同比增幅達到29%，占總銷售比重的50%左右；其中，來自前置倉的電商訂單量達到近70%。

　　作為前置倉的頭部玩家，山姆在中國已布局近500個前置倉，年銷量約為400億元；平均每個門店對應10個倉，每個倉的日均訂單量超過1000單。

　　何謂“前置倉”？

　　前置倉模式起源于2015年左右，最早是生鮮電商用來解決“最后一公里”的時代產物，簡單來說就是距離消費者比較近的小型倉庫，主要用于快速分揀和配送商品。2017年，山姆開始試水建立前置倉，并與“京東到家”合作開通一小時送達服務。前置倉通常選址在會員和潛在會員相對集中的地方，面積為200~300平方米，SKU（最小存貨單位）為1000~2000個，品類主要為生鮮、食品、日用品等高頻消耗品。

　　通過前置倉模式，山姆補缺了實體店的布局、拓寬了銷售途徑，同時有效提升了會員的購物頻率和消費體驗，續(xù)卡率也隨之上升。

　　有數(shù)據(jù)顯示， 推出“前置倉+極速達”服務后，山姆的月復購率達50%以上，客單價達到了230元，是業(yè)內同類服務的4倍。

　　可以說，“前置倉+極速達”服務是順應移動互聯(lián)網(wǎng)時代會員線上購物的大趨勢。

　　入華發(fā)展：沉寂20年，一度水土不服

　　盡管從現(xiàn)在來看，無論是會員制經(jīng)營、產品運營還是前置倉模式，山姆的打法都很超前，但實際上，在進入中國的前20年，山姆一直處于艱難且漫長的“水土不服”期——山姆于1996年入華，到2016年，其在華門店數(shù)量只有15家，一年開店不足一家；直到2016年以后，山姆才迎來門店快速擴張和業(yè)績驟升。

　　而在此期間，山姆的運營模式并沒有大的變化。

　　同樣的會員經(jīng)營模式和產品運營邏輯，為什么在前二十年沒走通，后來卻走通了？

　　這與彼時和當下的社會發(fā)展階段有著莫大關系。

　　1996年入華初期，中國才剛剛開始經(jīng)歷市場經(jīng)濟體制改革，直到千禧年后的十年間，山姆的目標客群——中產階級家庭——在國內都寥寥無幾；此外，從人口結構上看，彼時正值我國計劃生育之年，城市家庭人口結構多為三口之家，其消費習慣和用量也不符合山姆量販式銷售的定位。

　　在這種長期“水土不服”下，山姆也曾對在中國的會員制度不斷搖擺，甚至一度想放棄倉儲會員店。

　　直到2016年以后，我國經(jīng)濟水平達到新高度，互聯(lián)網(wǎng)也進入高速發(fā)展期，中產階級這一群體迅速擴大，給了山姆乘勢而起的機會。從2016年到2019年，山姆在中國的門店數(shù)量由15家迅速擴張到26家，會員數(shù)量增至220萬，發(fā)展開始進入快車道。

　　由此可見，沒有最好的模式，只有適合時代的模式。

　　2019年，我國中產階級數(shù)量達到7000萬左右——這一規(guī)模接近山姆在美國高速增長時美國8000萬的中產規(guī)模，再加上中國的國民消費觀念重塑、社交平臺發(fā)展至新高峰，山姆抓住了“流量”“種草”“網(wǎng)紅”等新零售密碼，開啟新一輪瘋狂增長。

　　很快，山姆大肆鋪開了網(wǎng)紅式營銷，尤其是在小紅書與抖音平臺上，一些關于“山姆門店打卡”的帖子集中出現(xiàn)，大量消費者高頻分享和推薦山姆產品。一時間，山姆在社交平臺上的話題熱度極高，如“山姆免費試吃”“必買攻略”“山姆測評”等話題都引發(fā)了廣泛的討論。

　　乘著時代的東風，山姆終于成為了流量最高的商超品牌之一。

　　到如今，山姆的擴張速度還在加快，預計“每年將開出6~7家新店”；而對于正在蓬勃發(fā)展的新零售行業(yè)來說，山姆則成為了一個典型的模仿標簽和學習范本。

　　來源|《知識經(jīng)濟》

　　作者|張陳會

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