“算不上天生麗質，但做雅芳的時候是真的漂亮。”已經45歲的Debby談起上世紀90年代加入雅芳后的那段光輝歲月，還充滿了留戀。2007年退出雅芳后，她加入了定位更為高端的玫琳凱。她認識的直銷人員中，有人憑借突出的銷售業績，進入雅芳公司成為跨國公司的員工，甚至做到了高管的職位，經歷了巔峰的幾年后，又不得不選擇離去，其中大部分是被裁員。

　　4月8日，雅芳公司對外宣布，將在全球范圍內裁員400人，同時在歐洲、中東和非洲地區重組或關閉部分小型、業績表現不佳的市場，其中包括將業務范圍從愛爾蘭撤出。涉及到中國地區，雅芳關閉了廣東、福建、河南等多個地區的分公司，未來僅在每個省、直轄市和自治區保留省會城市一家分公司，并涉及裁員100～200人。

　　第一個進入中國，給中國帶來第一支口紅，拿到中國第一張直銷牌照，全球最大的直銷企業……這些名號在眼前全球范圍內的關店、裁員浪潮中，顯得十分悲涼。

　　在和Debby一樣的雅芳人眼里，是直銷人員與店鋪經銷商之間的利益糾葛一步步把這家公司拉進了泥潭。其中，1998對所有直銷企業和直銷人員來說都是一個黑色數字，即便是今天已經取代雅芳成為全球第一直銷企業的安利，在迎來中國政府全面禁止直銷和傳銷的政策后，也面臨著幾乎退出中國市場的風險。

　　他們同時將業務轉向了店鋪，安利以“店鋪加雇傭推銷員”的方式運作，而雅芳在毫無零售經驗的情況下，全面轉向了零售。“當時公司的政策是，無論是雜貨店、超市還是復印店，只要能賣東西就可以賣雅芳。”Debby回憶。幾個月里，雅芳在中國鋪了幾千個銷售點。

　　盲目擴張帶來的后果除了導致品牌形象的下降，更致命的是當中國直銷市場重新開放，給了雅芳第一張直銷牌照時，店鋪經銷商和直銷人員的利益分配出現矛盾。雙方在雅芳享受的是同等的折扣，直銷人員沒有房租等成本，可以以更低的價格賣給顧客，經銷商的業績自然大受影響，雅芳的價格體系同時陷入混亂局面。

　　無奈，在雙方關系最為緊張的2008年，雅芳決定回到自己最擅長的方式——直銷，但經銷商與直銷人員、雅芳的矛盾已經積重難返，而對手玫琳凱、安利、如新則在堅持直銷模式的策略中迎來了飛速發展的契機。

　　這期間許多“雅芳小姐”轉投他家。雅芳層級少，直銷人員的收入只有自己的銷售提成。安利實行的是多層級的直銷模式，收入既有自己的提成，還包括“下線”業績的提成，非常誘人的一點就是當你做到一定的層級，不用自己做銷售也有錢拿。

　　當中國成為越來越多跨國企業最重要的市場時，雅芳中國2012年的銷售額僅占到雅芳全球銷售額的1%。如今，雅芳中國開始了第四次轉型：回歸零售。看上去是對店鋪的重視，但經銷商并不買賬，“折騰不起了，同時期的那些人都不干了。”一位經銷商說。