熱直銷網快訊：曾經以本土化戰略獲得在中國傳統化妝品市場成功的愛茉莉，卻在直銷市場上再度遭遇本土化的尷尬。事實證明，愛茉莉從韓國帶來的“訪問銷售”，在中國直銷市場完全無法下手。

　　近日，業界傳來消息，原愛茉莉(中國)總裁柳濟天已于2013年2月被調回韓國，新總裁為同樣來自韓國的孫永澈。

　　據愛茉莉經銷商介紹，愛茉莉從申牌到拿牌，柳濟天傾注了很多精力，公司為此也投入超過2億元人民幣。但是從現在的發展情況來看，愛茉莉在中國的“訪問銷售”(愛茉莉在韓國的直銷模式)仍還處于摸索階段。

　　最初的夢想

　　1945年，現任愛茉莉太平洋董事長徐慶培的父親徐成煥在韓國成立了太平洋工業社，后來因一款名為Amore(愛茉莉)的產品在市場廣受關注，索性他就將企業名稱改為了愛茉莉太平洋。

　　1964年，徐成煥進行了一次企業運營的變革，將直銷模式引入了公司的運營之中，號召韓國婦女以“愛茉莉銷售顧問”的身份進行“訪問銷售”。這次變革不僅為愛茉莉產生了巨大的經濟效益，也為愛茉莉今后成為韓國化妝品市場領頭羊埋下了伏筆。

　　徐成煥為“訪問銷售”提出了很多可執行計劃，比如“80%的時間關注顧客的需求，15%的時間關注對手，5%的時間留意過去”;比如“在顧客使用后的7天和1個月時進行回訪，了解產品使用情況、皮膚狀況等，并及時進行售后服務和市場調整”。

　　正是“訪問銷售”的服務優勢讓愛茉莉在韓國獲得成功，隨之成為韓國頂級的本土化妝品品牌。據悉，訪問銷售至今仍占據愛茉莉韓國銷售業績的30%。

　　在本土獲得巨大成功的同時，愛茉莉將目光盯準海外。

　　1991年，愛茉莉進入法國市場，最終因其無人問津而以失敗告終。1997年，徐慶培子承父業，正式擔任愛茉莉太平洋集團的董事長。他總結了父親的經驗教訓，決定以本土化策略來拓展海外市場，而膚色膚質都類似的中國市場成為了他的首選。

　　當年，愛茉莉以“蘭芝”品牌試水中國市場，小有斬獲。為了長期在中國占有一席之地，愛茉莉于2000年開始在中國建廠，并陸續引入“夢妝”、“雪花秀”等品牌，完善了愛茉莉在中國的高、中、低端產品線。

　　雖然愛茉莉在中國傳統渠道表現不俗，但并沒有達到公司最初的預期。隨著中國直銷市場的開放和持續火爆，徐慶培決定將愛茉莉賴以起家的“訪問銷售”帶到中國，并在西方化妝品品牌的圍追堵截中獲得突破。

　　2011年，愛茉莉在華獲得直銷牌照，并雄心勃勃地訂立了一個新的發展目標：愛茉莉太平洋計劃在2015年躋身世界化妝品行業前十名，并實現在全球化妝品市場占據2.7%的份額。

　　“愛茉莉太平洋在中國獲得直銷牌照是發展中的一個重大進展，這將意味著能與美國直銷品牌雅芳、安利等企業同等競爭直銷市場。”愛茉莉太平洋國際銷售經理Lee Sun-geun在接受英國《金融時報》采訪時也明確表示，“愛茉莉太平洋一直把中國作為韓國本土市場的擴大版，將在建立品牌知名度的同時通過開展‘訪問銷售’來增長其業績。”

　　中國的現實

　　在愛茉莉(中國)的傳統渠道里，快速增長的業績背后，品牌和模式的本土化是成功的基石。而是否要將其直銷模式本土化，愛茉莉(中國)似乎還在糾結之中。

　　現任愛茉莉(中國)副總裁白承秀曾在接受媒體采訪時表示，百貨店里雖然產品形象好，流動顧客多，但對于顧客本身而言，無法花大量的時間去詢問產品使用方法，也無法獲得相應的美容服務。因此，通過愛茉莉獨有的訪問直銷，不僅可以為顧客提供便捷、專業的美容服務，還能為銷售人員提供更良好的事業機會，培養更多更專業的美容專家。

　　“愛茉莉將韓國生產的‘儷瑞思’品牌引入中國市場，并借助韓流明星的方式來塑造品牌形象，再以贈送試用裝的方式進行品牌宣傳，最后以回訪的方式進行拓展市場，其實這樣的方式很難發展市場。”經銷商張小姐表示，在韓國適用的方法在中國其實并不適用。

　　“實際上，在中國做陌生人的拜訪超級難。在韓國，家庭主婦較多，直銷員在小區里進行化妝品推銷或是開拓市場，大家早已非常習慣。但是中國人的防備心十分強烈，對于在住宅小區進行訪問直銷，多數人都是不認同且有抗拒心理的，甚至一般小區都明令禁止推銷。”張小姐向記者坦言，對于大多數經銷商而言，他們都不會去主動邀約客戶，“而且這是一家韓國企業，雖然在強調本土化，但實際上他們的管理流程和操作方式都與韓國相一致，換而言之，他們對中國目前的直銷方式并不信任。”

　　事實上，早在拿牌之初，首爾韓華證券分析師Ahn Ha-young就曾表示：“中國女性一般會去單位上班，所以我們預計，拜訪家庭帶來的銷售額將比不上拜訪寫字樓。”而他不知道的是，在中國通過拜訪寫字樓的方式實現銷售更加困難重重。

　　愛茉莉太平洋國際銷售經理Lee Sun-geun對于愛茉莉目前在中國的訪問直銷方式不如在韓國管用，認為原因是“韓國人是情緒型消費者，而中國人比較務實，她們更重視科學的皮膚測試”。

　　“其實也不能怪他們，像普通的直銷模式，不停地騷擾親朋好友，不但讓人掏錢還讓人加入，不得已的情況下還要坑蒙拐騙，這樣的方式也不好。”張小姐向記者坦言，公司一方面訪問直銷推動不理想，一方面又不愿意和其他公司采用同樣的直銷方式。

　　“韓國人天生謹慎，每一步都要計劃得相當精確。比如經銷商開展業務前，需要朝九晚五到公司報到接受培訓，由培訓師統一講解如何運作。直到經銷商達到一定業務素質時，再由銷售部統一帶領經銷商進行陌生市場的實踐活動。”張小姐告訴《中國直銷》。

　　與此同時，愛茉莉直銷的獎金制度相較而言也非常保守。張小姐舉了一個例子：A有自己團隊3人，分別為B1、B2、B3，其中B2也有1名下屬經銷商C1，C1有下屬D1;該月，A完成業績1萬元，B1完成業績6000元，B2完成業績8000元，B3完成業績600元，C1完成業績5000元，D1完成業績600元。那么，A的開拓津貼為：第一層6000(8%-4%)+8000(8%-6%)+600(8%-0%);第二層5000〔8%-(6%-4%)〕;第三層的D1業績則已經與A無關。

　　相對于現在中國直銷市場花樣百出的獎金制度，顯然這樣的制度是缺乏競爭力的。張小姐向《中國直銷》坦言，自己從來沒有想過介紹誰來加盟，或是拓展新市場，“訪問直銷帶團隊很累，領導人拿到下面的提成也不多。目前100多名經銷商里，做得最好的也只有四五個人，業績最多一個月也就兩三萬元而已。”

　　艱難的改變

　　知情人士李先生透露，這次愛茉莉公司決定撤換中國區負責人，除了中國市場業績一直不理想外，還與發展外地市場有直接聯系。他告訴記者，其實公司在拿牌以后，柳濟天也嘗試在上海以外的各地發展市場，不過一直都沒有真正做起來，反而還惹出不少市場問題。

　　李先生表示，愛茉莉從當初第一批招聘的48名經銷商開始到現在120多名，有很大一部分人并沒有接觸過直銷，也沒有開拓市場的想法。“這主要有幾個原因：第一，公司內部管理混亂，迄今為止沒有真正找到一個行之有效的管理模式;第二，團隊領導人沒有責任心，不會為成員解決問題;第三，公司誠信也有問題，開始說全力以赴幫助經銷商發展外地市場，可是真正開始做的時候又不管了。”

　　雖然公司及時發現了問題的所在，撤換了中國區總裁，但經銷商們對孫永澈并不買賬。

　　“孫永澈上任第一件事就是整頓市場，把外地市場全部停了，業績歸零，不許任何外地人發展市場，他給出的最主要原因是認為直銷市場太混亂，在不太成熟的時機發展外地市場，出現難以控制的局面，會有損公司形象。”有經銷商告訴《中國直銷》，當初公司讓大家發展外地市場，曾召集了很多人來*茉莉，“可是他一上任就把我們的市場全都停掉了，我們都不知道該怎么對人家解釋。如果就靠訪問直銷，而且限制在上海市場，根本就發展不起來。”

　　在愛茉莉的直銷之路幾經波折之后，公司決定與一些人氣較高的網站合作銷售旗下儷瑞思、夢妝品牌的直銷產品。2012年9月，愛茉莉與樂蜂網正式簽定網絡官方授權旗艦店，其直銷產品在樂蜂網上進行銷售。

　　張小姐表示，走網絡營銷的模式，在一定程度上可以提升愛茉莉品牌影響力，從而提升業績。而且當初愛茉莉就是借助“韓流”敲響了中國市場的大門，所以公司認為，這樣的方式其實是可行的。

　　為了改變公司目前的現狀，讓更多的人加盟愛茉莉，公司也對獎金制度做了稍許修改。據經銷商介紹稱，才加盟的經銷商可以以1200元的價格購買價值2370元的儷瑞思套裝，同時，銷售業績20%作為銷售積分，1積分=1元，可以用積分兌換正價商品。20個積分可以兌換HP10英寸筆記本電腦或者飛利浦分體式音箱，或者1人云南精品游，或者1人五星級三亞游。

　　從2013年開始，愛茉莉為經銷商提供了看上去還算豐盛的物質獎勵，這也許是向中國直銷現實妥協的一種體現。據悉，凡團隊業績達到100萬元者，可以獲邀參加歐美海外研討會;達到200萬元，可獲取歐美海外研討會加價值10萬元小轎車一輛;達到300萬元，則可獲取歐美海外研修和定制小轎車一輛。

　　但現實情況是，現在愛茉莉整個上海市場一個月也就100萬元左右的業績，與品牌形象極不協調。

　　“我們拿牌已經有近2年的時間了，但是公司明確規定不許拓展上海以外的直銷業務，也不能在網絡上拓展業務。所以我們只能邀請在上海的人到公司來考察了解，局限性可想而知。”經銷商張小姐無奈地對《中國直銷》表示，大家普遍對愛茉莉的認知僅僅停留在專柜，再加上區域的受限，很多經銷商和她一樣沒有團隊，也沒有業績，“除非在審批通過的上海區域你有很大的銷售渠道，要不然要打開局面真的很難。”