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管理學理論認為，一個人的直接管理半徑最多是7個人。如果企業到了一定的規模，管理者凡事親力親為，就容易出現失控。
在無限極（中國）有限公司（下稱：無限極）董事長李惠森看來，用“自動波”的管理模式，能解決上述問題。
“自動波”是廣東話對汽車“自動檔”的俗稱，李惠森希望自己管理下的企業即便領導者不在，大家也能各司其職，能像自動擋汽車的狀態一樣：自動調節、不用手控、正常運轉。
上世紀90年代，正當李錦記發展高峰之際，李氏家族開始啟動多元化嘗試。1992年，廣東南方李錦記營養保健品有限公司正式成立，后改名為無限極（中國）有限公司，以“無限極”為核心品牌，專注中草藥健康產品的開發、生產及銷售。目前，無限極已在中國內地設立35家分公司，28家服務中心，4000多家專賣店。
對于公司20余年的發展，李惠森認為多年探索而來的“自動波”管理模式起到了重要的作用。
“我經常不在公司，但同事們也能各司其職，密切配合，朝著一個方向努力；我不需要發號施令，親力親為，同事都能自動自發地做事情；不需要監督和控制，公司依然能正常運轉、順利發展。”繼《思利及人的力量》后，李惠森再次寫下了《自動波領導模式》一書。
在員工的發揮空間和自由度的背后，實際上是高信氛圍、共同目標、有效授權等發揮作用。員工會明白自己可以為公司作出哪些貢獻，也清楚自己的工作與共同目標的關系。在這種前提下，主管不需要事事監督，從而可以把更多的精力放在營造團隊氛圍、確定方向與目標等方面，做好服務和支持工作。
當然，無限極并不會把一項工作交給員工之后就不管不問了，他們會運用“OPERA”這樣的工具，進行目標說明、界定工作范圍、了解工作效益、給予資源、讓員工作出承諾，這些工作就像為員工劃定一個框架，在這個框架內，鼓勵員工圍繞預期目標放開手腳大膽去做。
和其它公司一樣，無限極也有人事、行政、財務等一系列規章制度，也有相應的工作流程（SOP）和工作指引（WI）等，以此來指導和規范員工的日常工作，保障各項工作的有序開展。
在李惠森看來，“自動波”不是無序的“自由波”，不是老板什么都不管，也不是讓員工放任自流，而是在一定的框架之內讓員工有發揮潛能的空間、有清晰的工作方向，確保結果與預期一致。
而在此過程中，角色的分工顯得十分重要，尤其是在一個家族企業。在李錦記內部，有家族、股東、董事會和管理者四大決策部門，很多時候，一者是同時兼任三職甚至四職的。當職業經理人與家族股東產生意見分歧時，最終聽誰的？
“這就需要完善的分工和機制去界定。”據無限極行政總裁俞江林介紹，在無限極內部所有人都可以給意見，但最終做決定的是項目的負責人，而非上司；一旦項目確定了負責人，那么就連上司也只是該項目底下的成員。“正是這種打破層級關系的簡單直線管理，讓無限極取得迅速發展。”俞江林說。
事實上，在創業初期的企業，領導者往往需要親力親為，與員工一起上陣。這個階段，很難實現真正意義的“自動波”。而當企業發展到一定規模，員工人數已經達到幾十人或上百人，市場份額也擴大的時候，如果還是老板一個人選人才、批文件、作決定，像過去那樣采取控制式的管理模式，既會影響效率，也會影響員工的積極性，企業可能會進入一個瓶頸期。
此時采用“自動波”就會更有效，能幫助企業有效地發揮員工，尤其是一線員工的積極性，保持對市場的敏感和快速反應，讓企業突破發展瓶頸。
因此，李惠森認為，對于已經發展到一定規模的中小企業來說，“自動波”能帶來的效應可能是最直接有效的。
據了解，目前“自動波領導模式”已經在無限極2700名員工當中推行，同時，李惠森也希望，這個模式能得到更為廣泛的傳播與應用，讓這一包含東方智慧的理論為更多人帶來啟迪。
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